Vom geschäftigen Aeschenplatz in Basel sind es nur wenige Schritte bis zum Hauptsitz von Dreyfus Banquiers. Hinter der schlicht gehaltenen Fassade liegen Räume, in denen die Geschichte der Bank allgegenwärtig ist: Schwere Holzmöbel, historische Familienporträts sowie Kunstwerke aus dem Besitz der Eigentümer­familie verweisen auf die mehr als 200-jährige Geschichte. Nun öffnet die Bank ihre Türen für ein Gespräch, um Einblick hinter ihre Kulissen zu gewähren – ein bemerkenswerter Schritt, ist die Basler Bank doch vor allem für ihre Diskretion bekannt; so wurde sie auch bereits als «stille Wunderbank» bezeichnet.

Und das kommt nicht von ungefähr: Mit einem verwalteten Vermögen von 23,9 Mrd. CHF, einer Bilanzsumme von 2,5 Mrd. CHF und einem Jahres­gewinn von 40 Mio. CHF gehört Dreyfus zu den bedeutenderen Privatbanken der Schweiz. Gleichzeitig weist das Haus mit einer Kernkapital­quote (Verhältnis des besonders ­widerstandsfähigen Eigenkapitals zu den risikogewichteten Anlagen) von 38,46 % und einer Cost-Income-Ratio (Anteil der Erträge, der für den laufenden Geschäftsbetrieb aufgewendet wird) von 64,9 % eine aussergewöhnlich starke Kapitalisierung und hohe Effizienz auf. Neben ihrem Hauptsitz in Basel ist Dreyfus heute mit Büros in Zürich, Lausanne, Lugano und Delémont sowie mit einer Repräsentanz in Tel Aviv präsent. Seit 2023 hält sie zudem eine Mehrheitsbeteiligung an Midas Wealth Management in Luxemburg, einem auf Family-Office-Strukturen spezialisierten Vermögensverwalter mit einer Zweigstelle in Paris.

Fotos: Philippe Girard

Seit April 2025 bekleidet Nicolas Wyss das Amt des CEOs und verantwortet das Geschäft. Zu diesem Zeitpunkt war er bereits seit sieben Jahren für Dreyfus tätig: 2018 stiess er als Leiter Handel, externe Vermögensverwalter und Büros zur Bank, seit 2020 gehörte er zudem der Geschäftsleitung an. Zuvor hatte Wyss 26 Jahre lang in leitender Stellung für die UBS gearbeitet. Trotz seiner langjährigen Erfahrung bei Dreyfus bezeichnet sich Wyss selbst als «Frischling»: «Bei uns wird das erste Dienstjubiläum erst nach zehn Jahren gefeiert. Früher war es sogar erst nach 25 Jahren – und selbst dann hiess es noch: ‹Du bist noch in der Probezeit!›», erzählt er schmunzelnd.

Was wie eine humorvolle Randbemerkung klingt, führt direkt zum Fundament der Bank: Dreyfus denkt langfristig. Wyss führt diese Eigenschaft auf die Struktur der Bank zurück, denn die Bank liegt bis heute bei der Eigentümerfamilie Dreyfus-Bernheim. Vertreter der sechsten und siebten Generation tragen inzwischen Verantwortung für das Haus. Wie ungewöhnlich eine derart geordnete Übergabe ist, zeigt die PwC-Schweiz-Nachfolge­studie 2025 «Was ich dir immer schon mal sagen wollte»: Bei der Hälfte der 132 befragten Nachfolger aus Schweizer Familienunternehmen wurde der Übergabeprozess ohne klare Struktur oder übergeordneten Plan begonnen. Bei Dreyfus dagegen werden Führungs- und Generationenwechsel über Jahre vorbereitet. «Es geht darum, gemeinsam mit den Eigentümern die langfristige Orientierung sicher­zustellen und diese sanfte Evolution, die die Bank schon so lange entscheidend prägt, weiterzutreiben», sagt Wyss.

Langfristigkeit zeigt sich auch in der Kundenbetreuung: Damit Be­ziehungen und Wissen nicht an einer einzelnen Person hängen, kümmern sich grundsätzlich zwei Ansprech­partner um eine Kundenbeziehung. «Wenn ein vermögender oder sehr vermögender Privatkunde bei jedem Kundenbetreuerwechsel seine ganze Lebensgeschichte wieder von Neuem erzählen muss, hat er irgendwann keine Lust mehr», sagt Wyss. Die ­Kontinuität der Mitarbeitenden wird so selbst zum Differenzierungsmerkmal.

Dass viele von ihnen über Jahre oder gar Jahrzehnte bei der Bank bleiben, führt Wyss auf ein Arbeits­umfeld zurück, das weniger von internem Wettbewerb als von gemeinsamer Verantwortung geprägt sei. «Natürlich gibt es auch bei uns Leistungsdruck. Aber der Umgang ist offen und respektvoll», sagt er und führt weiter aus: «Wir müssen gemeinsam schauen, dass wir weiterkommen und die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen. Es zählt hier nicht die Einzelperson, sondern das Kollektiv.»

Private Banking steht vor einem tiefgreifenden Wandel: Vermögen werden in bisher ungekanntem Umfang an Kinder und Enkel weitergegeben, während neue Anbieter, Technologien und Anlageklassen die Erwartungen der Kundschaft verändern. Laut dem Beratungsunternehmen Capgemini sollen bis 2048 weltweit rund 83,5 Bio. US-$ (67,6 Bio. CHF) an die Generationen X (geboren zwischen 1965 und 1980), Y (1980 bis 1995) und Z (1995 bis 2010) über­tragen werden. Für etablierte Banken ist dieser Transfer mit einem erheblichen Risiko verbunden: Laut dem Capgemini World Wealth Report 2025 planen 81 % der Erben, innerhalb von ein bis zwei Jahren nach Erhalt des Vermögens den Vermögens­verwalter zu wechseln.

Auch in der Schweiz gilt der ­Generationenwechsel als eine der zentralen Herausforderungen der ­Vermögensverwaltungsbranche. In einer welt­weiten Befragung von PwC unter mehr als 500 Beratern vermögender Kunden wurde der generationen­übergreifende Vermögens­transfer sogar höher gewichtet als regulatorischer Druck und technologische Trans­formation. Die nächste Kunden­generation erwartet dabei nicht einfach eine digi­tale Version des bisherigen Private Bankings, sondern nahtlos verfügbare und stärker personalisierte Angebote sowie Zugang zu traditionellen und alternativen Anlageformen.

Wie unterschiedlich die Anlagepräferenzen der Generationen bereits ausfallen, zeigt eine EY-Studie: 48 % der befragten Millennials halten digitale Anlagen wie Kryptowährungen; gegenüber 26 % der Babyboomer. Für Privatbanken reicht es deshalb nicht, Vermögen lediglich von einer Generation auf die nächste zu übertragen: Sie müssen auch ihre Produkte, Kommunikationswege und die Beratung an veränderte Erwartungen anpassen.

Hinzu kommt, dass vermögende Kunden ihre Anlagen zunehmend auf mehrere Häuser verteilen. Laut Capgemini arbeiteten 2025 nur noch 19 % ausschliesslich mit einem einzigen Anbieter – 2019 waren es noch 39 %. Für Privatbanken steigt damit der Druck, ihre Kunden nicht nur zu gewinnen, sondern ihnen dauerhaft einen erkennbaren Mehrwert zu bieten.

Für Dreyfus Banquiers entsteht daraus eine doppelte Herausforderung. Die Bank muss digitaler und technologisch anschlussfähig werden, ohne jene persönliche Nähe aufzugeben, auf der ihr Geschäftsmodell beruht. Gleichzeitig muss sie frühzeitig den Kontakt zur nächsten Kunden­generation aufbauen – viele der heutigen Vermögensinhaber sind über 75 Jahre alt, erklärt Wyss; und auch deren Kinder seien bereits mittleren Alters. «Wir sehen heute erstmals häufiger, dass Vermögen eine Generation überspringt oder Teile davon direkt an die Enkel gehen», sagt er.

Damit rücken Kunden in ihren Dreissigern stärker in den Fokus. Für Privatbanken ist das durchaus brisant: Laut Capgemini nennen 46 % der vermögenden Angehörigen der nächsten Generation fehlende digitale Kanäle als Grund, die Bank ihrer Eltern zu verlassen; 33 % vermissen den Zugang zu alternativen Anlagen.

Wyss warnt dennoch davor, die jüngere Generation als homogene Gruppe zu betrachten: «Ich kenne sehr junge Erben, die die Erfolgs­rezepte der vergangenen Generationen genauso weiterführen – einfach etwas moderner. Andere wollen bewusst neue Wege gehen und interessieren sich stärker für digitale Anlagen oder Kryptowährungen.»

Hierfür öffnet sich das Haus neuen Anlageklassen und führt künftig auch Krypto ein; unter der Leitung von Frank Häusler, der seit Juli dieses Jahres als CIO den Bereich verantwortet und auf Dr. Daniel Witschi folgt, der die Anlagephilosophie der Bank über viele Jahre geprägt hat. Häusler bringt Erfahrungen aus dem institutionellen Assetmanagement, aus Family Offices und dem Private Banking mit. «Mein Ziel ist es, den bisherigen Weg konsequent weiterzuführen und dennoch offen für neue Ideen und Entwicklungen zu bleiben», sagt Häusler.

Auch in der Betreuung versucht die Bank, Kontinuität und Erneuerung zu verbinden: Eine erfahrene und eine jüngere Person kümmern sich gemeinsam um eine Kundenfamilie. Der Generationenwechsel vollzieht sich damit auf beiden Seiten des Beratungstischs: Jüngere Mitarbeitende bringen technologische Selbst­verständlichkeit und neue Ideen mit, erfahrene Kollegen das Wissen über Märkte, Kunden und die Kultur des Hauses.

Die technische Modernisierung bildet das zweite Element dieser Strategie – in den letzten Jahren wurden die digitalen Angebote ausgebaut und die internen Prozesse modernisiert. Für Wyss bleibt Technologie dennoch Mittel zum Zweck: «Wenn bei unserem Geschäftsmodell der Mensch im Vordergrund steht, dann muss Technologie dabei helfen, effizienter und besser zu werden – und den persönlichen Kundenkontakt zu fördern.»

Besondere Vorsicht gilt den Kundendaten: «Kundendaten sind für uns ein hohes Gut», betont Wyss. Entsprechend kontrolliert soll der Einsatz von digitalen Tools erfolgen. Dieselbe Haltung prägt die IT-Strategie: Dreyfus will seine eigene Infrastruktur weiterhin selbst betreiben und nur dort Standardkomponenten integrieren, wo sie einen klaren Mehrwert bieten. «Wir werden weiterhin individuell unterwegs sein und unsere eigenen Systeme hegen, pflegen und schützen», sagt Wyss.

Trotz aller Modernisierung bleiben für ihn bestimmte Prinzipien jedoch nicht verhandelbar: «Die langfristige Orientierung für unsere Kunden sowie für unsere Mitarbeiter wird fort­bestehen», sagt er und führt weiter aus: «Gleichzeitig müssen wir den Weg der Modernisierung und Innovation weitergehen. Die Grundkultur und die Grundzüge der Bank werden sich dabei nicht grundsätzlich verändern, sondern weiterentwickeln.»