Frauen sind an der Graduate School of Business in Stanford keine Seltenheit. Damit setzt das Institut einen Gegentrend zu der auf Männer konzentrierten Leadership-Kultur des Silicon Valleys.Stanford ist ganz anders. Keine Spur von Efeu – sondern Sonne, Palmen, an das sonnige Wetter angepasste offene Gänge, massive Wände, stabile Pfeiler und runde, niedrige Torbögen. Auch wenn es inoffiziell ist, das vom Humanisten Ulrich von Hutten inspirierte Motto, „Die Luft der Freiheit weht“, ist als warme Sommerbrise zu spüren, die durch die offenen Strukturen des Campus zieht. Rund 60 Kilometer sind es bis nach San Francisco. Stanford liegt somit nicht nur geografisch in der Nähe von Palo Alto, die Universität ist auch ein fester Bestandteil der Gründer­kultur rund ums Silicon Valley.
Viele legendäre Gründer haben hier studiert, die meisten bleiben in der Nähe und mit der Universität in Verbindung. So etwa William Hewlett und David Packard; die als Gründerväter des Silicon Valley gesehen werden und nach wie vor ihren Hauptsitz quasi ums Eck haben. Selbiges gilt auch für Palantir Technologies. Peter Thiel lernte seinen Co-Founder an der ­Universität kennen, das Unternehmen hat einen Steinwurf entfernt ein Büro. Auch die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin lernten sich in Stanford kennen – sie brachen ihr PhD-Studium allerdings ab, weil sie parallel schon an Google arbeiteten. Marissa Mayer, ehemalige CEO von Yahoo, war einst auch hier, sie machte ihren Master in Computerwissenschaften.
Sogar das unlängst spektakulär an die Börse gegangene Snapchat mit seinen Gründern Evan Spiegel und Bobby Murphy nahm an der Elite­universität seine Anfänge – und zwar in der Kappa-Sigma-Studenten­verbindung. Die Liste an prominenten Absolventen (insgesamt gab es 2016 221.826 Alumni; Anm.) ist auch abseits der Start-up-Welt lang. Von ­Schauspielern über Spitzensportler, Künstler hin zu Politikern: Die ­Eliteuniversität hat einige Grössen in petto, auch, was den Lehrkörper betrifft: 19 Lehrkräfte erhielten Nobelpreise, vier einen Pulitzerpreis.
1885 gründeten Leland und Jane Stanford die Universität in Gedenken an ihren einzigen und mit 15 Jahren verstorbenen Sohn Leland Stanford Junior. Stanford war Gouverneur von Kalifornien und im Senat vertreten und hatte zudem im Eisenbahngeschäft ein Vermögen gemacht. Heute studieren 16.437 Studenten hier, demgegenüber stehen rund 12.200 administrative und 2.180 akademische Mitarbeiter. Stanford ist eine der am höchsten finanzierten Privatuniversitäten – 22,4 Milliarden US-$ liegen in der zugehörigen Stiftung. Die Studiengebühren von rund 65.000 US-$ bis 91.000 US-$ (je nach Studiengang) pro Student und Jahr decken weniger als zwei Drittel, die Auszahlungen aus dem Stiftungsvermögen weitere 23 Prozent der operativen Kosten. Das ist im Vergleich zu anderen Eliteuniversitäten verhältnismässig wenig: Die Kosten der der Ivy League angehörigen Universitäten Princeton und ­Harvard werden nämlich zu 56 bzw. 36 Prozent aus Stiftungsvermögen gedeckt. Harvard steht auch in Sachen Dotierung mit einem Stiftungsvermögen von rund 36 Milliarden US-$ an erster Stelle. Der Rest der laufenden Kosten der Stanford University (2016 rund fünf Milliarden US-$) muss aus anderen Quellen bestritten werden – etwa staatlichen und nicht staatlichen Subventionen, ­Geschenken von Alumni, Eltern und Freunden sowie Einnahmen aus Aktivitäten im Gesundheitswesen. Der aus dem Stiftungsvermögen bestrittene Prozentsatz soll gesteigert werden, 
die Regelung besagt jedoch, dass das Vermögen, auf 20 bis 30 Jahre ewigen Bestand gerechnet, nicht an Wert verliert.
Als neu ernannte Dekanin kennt Maureen McNichols diese Zahlenspiele nur allzu gut. Und sie kennt wohl auch das Gefühl nur zu gut, an Stereotypen zu scheitern – wovon sie sich allerdings auch nicht von ihren Plänen abbringen liesse, wie sie erzählt.

Maureen McNichols hält einen PhD und einen Master in Accounting und Finance. Ihre Papers erscheinen in den führenden Fachjournals der entsprechenden Bereiche; McNichols ist Professorin für Accounting und seit Kurzem ausserdem Senior-Associate-Dekan für Akademische Beziehungen – und mit dieser Rolle auf der höchsten Hierarchieebene in Stanford angekommen. Sie wird sich unter anderem darum kümmern, die Bedingungen für Forschungen an der GSB optimal zu gestalten. Ausserdem ist sie auch Teil des Clayman Institute for Gender Research, das die Gleichheit der Geschlechter fördert. Ihr letztes, 2017 erschienenes Paper mit dem Titel „The Information Content of Earnings Announcements: New Insights from Intertemporal and Cross-Sectional Behavior“ stellte einen Zusammenhang zwischen Gewinnankündigungen und Marktverhalten von Investoren fest.

Sie arbeiten seit über 30 Jahren in Stanford. Wie kam es dazu?
Wenn ich daran denke, wie meine Karriere begonnen hat … ich war 
eine von vier Frauen bei insgesamt 
84 Fakultätsmitgliedern. Das war vor 33 Jahren. Und jedes Jahr wurden es mehr. Die Universität war hier sehr früh dran. Ich glaube an Gleichheit, und dass wir mit Diversität alle besser dran sind; dass wir sie brauchen, wenn wir die Besten sein wollen. In den letzten Jahren hatte ich die Gelegenheit, zu beobachten, was Stanford alles macht, Frauen anzuziehen, anzustellen und in ihrer Karriere zu unterstützen.

Hier hat sich bestimmt viel getan …
Ja. Als wir als erste Frauen hier ­ankamen, haben wir nicht erkannt, wie ungewöhnlich das damals eigentlich war. Vor allem in meinem Bereich. Wir sind einfach jeden Tag zur Arbeit gegangen. Oft war ich die Einzige in einem Meeting; mit den Frauen in anderen Bereichen gab es aber trotzdem guten Austausch und auch die männlichen Kollegen ­haben gut auf uns aufgepasst. Ihnen war, glaube ich, mehr bewusst, wie ungewöhnlich das war. Eigentlich war da meine Mutter noch extremer. Sie war ein echtes Vorbild für mich. Wir waren sechs Kinder und sie war Mathematikprofessorin. ­Sogar an der Universität von Illinois hat sie unterrichtet. Ich habe also in der Wissenschaft zu der Zeit keinen Gender-Bias gesehen – das stellte sich anders dar, als ich mich bei privaten Buchhaltungs­firmen bewarb: Ich bekam nur ein Jobinterview und kein Angebot, obwohl ich für die Jobs qualifiziert war und gute Noten hatte. Das war eine komische Erfahrung. So landete ich dann auch in der Wissenschaft. Als Wissenschaftlerin hatte ich nie das Gefühl, irgendwie anders behandelt zu werden. Ich sage nicht, dass es das nicht gibt, aber ich persönlich habe das nicht erlebt.

Wie bleibt man über 30 Jahre lang neugierig?
Meine Forschung hat sich in unterschiedliche Richtungen entwickelt. Eine ist zu verstehen, wie die Informationsqualität über die Finanzlage eines Unternehmens, die Investoren erhalten, einzustufen ist. Und zu analysieren, welche Rolle das Management in diesem Zusammenhang spielt. Denn die Anreize, das Unternehmen im besten Licht darzustellen, sind hoch. Bilanzen sind daher interessant, weil sie durch die Regulierung dafür sorgen, dass auch schlechte Neuigkeiten kommuniziert werden. Sie zwingen somit das gesamte System, wahrheitsgemäss nach aussen zu kommunizieren. Dadurch lässt sich zugleich beobachten, wie ehrlich das Management ist.

Sie haben dazu ja unlängst eine Studie veröffentlicht …
Ja. Wir haben Daten von 1971 bis 2011 analysiert. Dabei fanden wir heraus, dass die Marktreaktionen infolge von Gewinnankündigungen während der Finanzkrise zwar zurückgingen, Investoren aber definitiv auf diese Ereignisse zu achten scheinen, was sich wiederum signifikant auf Aktienpreise niederschlägt.

Wie kamen Sie eigentlich in den Finanzbereich?
Ich hatte einen Buchhaltungskurs belegt und gesehen, dass man Managern helfen kann, basierend auf Daten und Zahlen bessere Entscheidungen zu treffen. Das kam mir extrem wertvoll vor. Weil es sich zum Beispiel, wenn Menschen bessere Investments machen, nicht nur für sie selbst auszahlt, sondern auch für ihre Shareholder, Mitarbeiter und die Organisation. Einfach alle.

Kirsten Moss ist Leadership-Expertin und die Einzige, die es je geschafft hat, denselben Bereich bei zwei Konkurrenten zu leiten. Mit September ist sie die neue Direktorin für den Bereich der Zulassungen an der Graduate School for Business – zuvor hatte sie das für die Harvard University gemacht – und soll als solche die nächste Generation der Führungspersönlichkeiten identifizieren und nach Stanford holen.

In Ihrem Lebenslauf stehen zwei Eliteuniversitäten, eine eigene Beratungsfirma, JP Morgan und mehr. Wie haben Sie das gemacht?
Es ist immer leichter, die ­einzelnen Zusammenhänge im Nachhinein zu erkennen. Ich habe lange gebraucht, meine eigene Karriere und mein eigentliches Ziel zu verstehen. Während meiner gesamten Laufbahn habe ich versucht, Menschen dabei zu helfen, ihre Leadership-Fähigkeiten zu entwickeln. Das bemerke ich immer wieder, auch in der Arbeit mit den Studenten und Alumnis. Oft sprechen wir lange nach dem Abschluss noch mal über die Motivation, die Bedeutung, das Glücklichsein im Beruf und die Inspiration. Man beginnt im Laufe einer ­Karriere, ganz tief zu verstehen, was einem wichtig ist, und bei mir ist es das.

Warum ist Ihnen das so wichtig?
Ich finde es einfach faszinierend, transformative Veränderung zu beobachten – das Wir zu sehen. Sei es hier als Unterstützerin für künftige Führungspersönlichkeiten, zu beobachten, wie Menschen ihre Fähigkeiten, Einfluss zu haben, steigern, oder in einem akademischen Umfeld und mit der richtigen Unterstützung die eigenen Erfahrungen richtig nutzend – man kann wirklich einflussreicher ­werden und ein ganz neues Narrativ kreieren, wozu man fähig ist. Würde sich mit jedem Menschen diese Möglichkeit ergeben, stellen Sie sich vor, in was für einer Welt wir wären! Wir verbringen zu wenig Zeit damit, uns damit aus­einanderzusetzen, was uns wichtig ist. Ich möchte das Wissen und die richtigen Werkzeuge vermitteln, das zu erreichen.

Was sagen Sie zum Begriff der „Broculture“?
Nun, die Broculture kann ich nicht kommentieren; aber ich habe genau beobachtet, welches Trauma hier entsteht. Es ist Basiswissen, dass man jede Person in einer Organisation mit Respekt behandeln muss und in einer Art und Weise, die vorteilhaft in der Wahrnehmung wie auch in der Realität ist, zu ermutigen, die beste Leistung in der eigenen besten Art und Weise zu verfolgen.

Was ist Ihr Modell von Leadership?
Es gibt zahlreiche Studien zu allen möglichen Führungsstilen. Ich habe meine Forschung im privaten Sektor gemacht, die Essenz sind immer diese fünf Bereiche. Fähig sein, zu verstehen, in welche Richtung eine Organisation gehen sollte. Das ist der IQ-Part. Dann ist man fähig, in einer ­grösseren Gruppe Kollaboration zu ­stimulieren. Setzt man für sich selbst richtig grosse Ziele und versucht, sie zu erreichen, kann man sich auf andere einlassen. Der vierte ist, Energie und Motivation zu haben, andere zu entwickeln. Der letzte ist: Schafft man es, Vertrauen und Respekt von anderen zu bekommen, denn wer will dir folgen, wenn man dir als Person nicht traut? Dazu muss man mit sich selbst im Reinen und auch verletzlich, offen sowie konfliktfähig und stark sein.

Sie sind zukünftig – wieder – für die Zulassungen ­verantwortlich. Sind Sie zufrieden mit der Diversitätssituation?
Diversität in den Studienräumen ist wichtig, um verschiedene Meinungen von der ganzen Welt zu haben. Bei uns sind über 60 Länder repräsentiert, es gibt also eine Vielfalt, etwa, wie man auf das Bildungssystem schaut, wenn man aus Vietnam oder aus Brooklyn ist, und wo hier der Unterschied liegt. Genauso, wie die Unterschiede der Geschlechter oder Ethnien zusammenzuführen. Daran hat Stanford, auch, als ich das letzte Mal hier beschäftigt war, hart gearbeitet. Als ich Dekanin an der Harvard Business School war (für Zulassungen; Anm.), waren wir im hohen 20-prozentigen Bereich, gerade an der Schwelle zu den 30 Prozent Frauenanteil. Jetzt sind wir bei über 40 Prozent. Es ist aufregend, zu sehen, dass die Marketingaufwände sich bezahlt machen. Diversität in der Klasse wird eine starke Priorität bleiben – ich glaube, das wird die Welt langfristig verändern. Das ist auch einer der Grundsätze, auf denen dieser Campus gebaut wurde. Intuitiv gestalten wir die ­Beziehungen in den Klassenräumen tief gehend und bedeutungsvoll. Das hier ist kein Ziel, sondern eine Reise auf Lebenszeit. Wenn man fortgeht, bleiben die Beziehungen bestehen und helfen dir. Ein Beispiel ist der Women’s Circle, wo sich Stanford-Frauen monatlich treffen und über persönliche und berufliche Herausforderungen austauschen.

Empfinden Sie die Studien­gebühren nicht vielleicht als 
eine exkludierende Barriere?
Diese Frage stellen wir uns oft. ­Interessierte Bewerber, die sich mit dem Thema auseinandersetzen und sich trauen, aufzuzeigen, und kommunizieren, sie würden gerne, können es sich aber nicht leisten, die unterstützen wir bedarfsorientiert. Wir schauen, was sich jemand leisten kann, und füllen das mit Stipendien. Viele machen das abhängig davon, wen sie als wertvoll erachten. Es ist also grossartig, vorne zu stehen und sagen zu können, ja, es ist teuer, aber du investierst zwei Jahre in deine Fähigkeiten. (36.000 US-$ ist das durchschnittliche Stipendium pro Jahr pro Kopf; zusätzlich gibt es noch weitere Stipendien; Anm.)

Bernadette Clavier ist Direktorin des Zentrums für Social Innovation und hat es als Erste geschafft, einen Impact Fund in Stanford einzurichten. Die gebürtige Französin kam 2004 als Direktorin für den Bereich Marketing und Kommunikation das erste Mal nach Stanford. Nach ihrem MBA an der HEC Paris im Fach Marketing und Strategie arbeitete sie in der Privatwirtschaft. Seit 14 Jahren ist sie nun schon in Stanford. Sie kam in die USA, nachdem sie in Frankreich bei E. Leclerc, dem französischen Äquivalent von Walmart, ­gearbeitet hatte. 95.000 Mitarbeiter hat der Riesen­konzern, und einen Europa-­Umsatz von rund 68 Millionen € 2016. 1.118 Filialen weltweit stehen 8.451 Walmart-Filialen gegenüber. Der grösste französische Retailer ist übrigens Carre­four mit rund 14.200 Filialen; ­dennoch hat Clavier auch bei E. Le­clerc die Probleme einer ­globalen Wertschöpfungskette in Zusammen­hang mit Menschenrechts-, Gesellschafts- und Umweltproblemen kennengelernt. Als Direktorin des Zentrums für Social Innovation beschäftigt sie sich heute mit wahrscheinlich gänzlich konträren Dingen – ­Lösungen, die einen gesellschaftlichen Wert stiften. Das betrifft etwa den Bereich der Bildung, wie zum Beispiel öffentlich ­finanzierte Volks- und Hauptschulen oder Gymnasien– in denen Eltern und Lehrer die Möglichkeit ­haben, Lehr­methoden mitzugestalten. Ein Vorzeige­projekt des Zentrums beschäftigt sich zum Beispiel auch mit dem Emissionshandel und der Kontrolle der Verschmutzung oder dem fairen Handel. Der Unterschied zu Social Entrepreneurship liegt darin, dass vor allem Ideen und Lösungen, die sozialen Wert schaffen, fokussiert werden – genauso wie die Prozesse, durch die sie zustande kommen.

Was muss eine Innovation Ihrer Auffassung nach leisten, um eine Social Innovation zu sein?
Oftmals sind es sehr alte, gar ­langweilige Lösungen, die schon ­existieren und einfach repliziert ­werden müssen. Technologie ist eine interessante Möglichkeit, ­Veränderung herbeizuführen. Die Polarisierung in unserer Welt zum Beispiel könnte alleine schon mit Konversation verhindert werden. 
Das könnte wiederum von Techno­logie unterstützt werden. Aber Technologie alleine wird es nicht sein, was uns zusammenbringt.

Was zog Sie an, sich in diesem ­Bereich zu engagieren?
Als ich im globalen Handel bei E. Leclerc war, bin ich um die ganze Welt gereist und habe die Welt vom Fabriksboden aus gesehen. Während man noch Teil davon ist, sieht man das vielleicht nicht so, aber ich hatte das Glück, einige Zeit nicht zu ­arbeiten, und hatte somit die Möglichkeit, zu reflektieren. Mir wurde bewusst, welch massive Auswirkungen die globale Ökonomie auf die Umwelt und die Gesellschaft hat, und dass ich keine Ausbildung in diesem Bereich bekommen hatte. Das weckte in mir das Verlangen, neue Modelle zu finden und mit der nächsten Generation Wirtschafts­treibender zu teilen.

Gibt es Ihrer Meinung nach geschlechtsspezifische Unterschiede bei Social Innovation?
Ja, absolut. In unserem Bereich sind die meisten Organisationen – wie im Unternehmertum – männergetrieben und -finanziert. Ich habe in letzter Zeit sehr stark auf die Intentionen unserer Studenten, die hereinkommen, geschaut, weil ich die Zahl mit Gründungen vergleichen wollte. Einer unserer Partner, der eine Organisation hier in Palo Alto leitet und ein Stipendiatenprogramm hat, machte ein blindes Bewerbungsverfahren, weil er Befangenheiten ausschalten wollte. Überrascht stellt er fest, dass er somit viel mehr Frauen auf einmal zugelassen hatte. In der letzten Abschlussklasse waren 41 Prozent Frauen; von der gesamten Klasse haben uns am Anfang des Jahres 50 gesagt, sie wollen ein Social Entrepreneur sein. 47 Prozent von ihnen waren Frauen. Also war ich näher an der Parität dran als die Klassenzusammensetzung. Ich war nah dran an der realen Geschlechterbalance. Wir haben Frauen, die Social Entrepreneurs werden wollen – sie gehen später in der Pipeline ­verloren. Das ist ein weltweites Phänomen. Die Ideen und das Wollen sind gleich verteilt in Social Innovation und Social Entrepreneurship.

Wie wollen Sie Social Innovation auf den Weg bringen?
Wir arbeiten mit MBA-Studenten, die bereit sind, ihre Fähigkeiten in ­Sachen Business für das Gemeinwohl einzusetzen, und es gibt so viele Arten, das zu tun. Manche unserer Studenten werden Führungspersönlichkeiten in Non-Profit-Organisationen, manche werden Philanthropen werden, andere werden Impact-Investoren in Impact Funds und wieder andere werden Change-Prozesse hin zu Social Innovation innerhalb von Organisationen anleiten. Es gibt viele Möglichkeiten, diesen Bereich zu verwirklichen, und wir schreiben ihnen nicht vor, wie genau das aussehen soll. Wir bilden ein Netzwerk aus all diesen Führungspersönlichkeiten über alle Bereiche hinweg, 
die dann wiederum zusammenarbeiten und gemeinsam verändern 
können.

An der GSB sind 2016/2017 8.116 Bewerbungen für das MBA-Programm eingegangen. 41 Prozent davon waren Frauen, 29 Prozent einer Minderheitengruppe zugehörig und 40 Prozent bewarben sich aus dem Ausland.
Die ersten Frauen haben 1930 ein Studium abgeschlossen – 45 Jahre nach Gründung der Universität. Für Frauen gibt es zahlreiche Initiativen: Zum Beispiel den GSB Women’s Circle – ein monatliches Treffen, bei dem sich Stanford-Frauen austauschen und gegenseitig unterstützen, oder die Initiative Stanford Women on Boards – eine Kollaboration mit der Stanford Law School, mehr Frauen in Management Boards der Unternehmen zu bekommen; sowie sogenannte Class Captains – seit 1976 hat jede Klasse eine Gruppe an Frauen, die mit Frauen in anderen Klassen netzwerken.
2006 wurde auch das Women’s Initiative Network gegründet, als Knotenpunkt für die 4.500 Mitglieder starke weibliche Alumni-Community.

Text: Elisabeth Woditschka

Dieser Artikel ist in unserer September-Ausgabe 2017 „Women“ erschienen.