Arnaud Plas, Mitgründer und CEO von Prose, wartet ungeduldig auf eine 18 Meter und zehn Tonnen massgeschneiderte Maschine, deren Bau zwei Jahre benötigt hat. Derzeit befindet sich das riesige ­Gerät auf einem Schiff irgendwo ­inmitten des Atlantischen Ozeans, auf dem Weg von Frankreich nach Brooklyn. Damit wird Plas für seine Luxusshampoo-Firma pro Tag 30.000 Flaschen mit individuellen ­Mischungen produzieren können. Der Preis pro 250 Milliliter Shampoo wird bei etwa 25 US-$ liegen – also zehnmal so viel wie für ein Pantene-Shampoo des amerikanischen Konsumgüter­unternehmens Procter & Gamble.

Plas glaubt daran, dass er ­solche Mengen an teurem Shampoo verkaufen können wird, ja, sie sogar übertreffen kann. Damit ist er auf dem Weg, dieses Jahr einen Umsatz in der Höhe von 50 Millionen US-$ zu erzielen – mehr als das ­Dreifache des letzten Jahres und höher als die optimistische Pro­gnose von vor der Pandemie. Die Firma hofft zudem, mittels einer hohen ­Anzahl an ­wiederkehrenden Kunden ­nächstes Jahr erstmals profitabel zu ­werden. Für die ambitionierten Pläne hat das Unternehmen 25 Millionen US-$ ­Risikokapital ­erhalten, soll mittlerweile aber 350 Millionen US-$ wert sein. „Wir wussten, dass wir ohne diese Maschine zu einer Boutique-Haarpflegemarke in New York werden – das war aber nie das Ziel“, so Plas, der zuvor bei L’Oreal ge­ar­beitet hat. Sein Ziel: Prose zu einem grossen Player in der 850 Millionen US-$ schweren Industrie für Luxus­haarpflege zu machen.

Das wäre nicht ­unrealistisch. Denn schon vor der Pandemie ­waren Kunden bereit, viel Geld für teure Haarprodukte auszugeben – von Marken wie Bumble and ­Bumble (25 US-$ für 236 ml) und Olaplex (28 US-$ für 251 ml). Solche Premiumprodukte sind nur ein kleiner Teil der ungefähr 13 Milliarden US-$ starken Haarpflege­industrie, doch das Segment wächst in letzter Zeit im doppelstelligen Bereich – auch während der Pandemie.

Vieles könnte aber auch schiefgehen: Es könnte ­Probleme mit der Maschine geben, oder die Gewinne von Prose stagnieren so wie bei vielen anderen Marken, ­sobald Kunden sich für ein neues „It-Produkt“ entscheiden.

Plas, der den Grossteil ­seiner Karriere an Marketing­strategien für Konsumgüter gearbeitet hat, hat am Erfolg seines Unternehmens ­keine Zweifel. Er ist im ­Südwesten Frankreichs in der Kleinstadt Brive-­la-Gaillarde aufgewachsen; sein Vater war als Produktmanager in einer Fabrik, seine Mutter als Buchhalterassistentin tätig. Als Kind wollte Plas eine Bäckerei eröffnen: „Ich bin doch Franzose“, sagt er lächelnd.

Stattdessen bekam er nach seinem Masterstudium in Marketing an der französischen Neoma Business School einen Job als Manager bei Henkel. 2010 wechselte er zu L’Oreal, um dort die Haarpflege­serie Elseve zu leiten. 2014 wurde er schliesslich Vizepräsident für die digitale und E-Commerce-Strategie bei L’Oreal in New York.

Dort hatte er erstmals die Idee, Technologie für die Verbesserung von Produkten zu nutzen, anstatt einfach nur neue ­einzuführen. „Früher haben wir gesagt: ‚Wir ­haben ein Shampoo für trockenes Haar, machen wir doch ein Shampoo für sehr trockenes Haar. Somit können wir unsere Regal­fläche bei Walmart und Target mit der doppelten Produktmenge ausweiten‘“, erklärt Plas. „Das ist ein Hamsterrad.“ Er pitchte seine Idee intern. „Sie haben mir geantwortet: ‚­Arnaud, du wurdest nicht dafür angestellt, den Markt neu zu erfinden.‘“ Frustriert verliess er 2016 L’Oreal und entschied sich bald dazu, selbst ein Unternehmen zu gründen, das massgeschneiderte Shampoos anbietet.

Zusammen mit Paul ­Michaux, den Plas zu seiner Zeit bei ­L’Oreal als Praktikanten angestellt ­hatte, Nicolas Mussat – ehemaliger CTO der Immobilienfirma Meilleurs Agents – und Catherine Taurin, einer Top-Haarchemikerin aus Frankreich, startete er 2017 mit Prose seine eigene Marke.

Arnaud Plas
...absolvierte ein Masterstudium an der Neoma Business School, bevor er bei Henkel einen Job als Manager annahm. 2010 wechselte er zu L’Oreal, 2014 verantwortete er dort als Vizepräsident die digitale sowie E-Commerce-Strategie. 2017 gründete er schliesslich mit Prose eine Luxusmarke für individualisierte Haarpflege.

Nach einem kleinen Fehlstart mit einer Standardsoftware, die sich als langsam und klobig erwies, baute Prose seine eigene Version. Basierend auf den Antworten der Kunden auf seine ­detaillierte Onlineumfrage mit 25 Fragen, in der nach Haartyp, Kopfhaut­gesundheit und sogar Postleitzahl gefragt wurde, ermittelt die Software schnell die individuelle Mischung, die jeder Einzelne erhalten sollte.

Plas’ Unternehmen behauptet, bis zu 79 Billionen ­mögliche Mischungen aus mehr als 160 Zutaten – von Kokosöl bis hin zu Schmetterlingserbsenblüten – ­liefern zu können. So wie alle ­Modelle, die auf Daten und Machine Learning ­basieren, wird das System besser, je mehr Kunden an der Umfrage teilnehmen; bisher waren es zwei Millionen. Prose versucht, die Kunden durch sein ­Abomodell zu binden, indem bestehenden Kunden ein 15-%-Rabatt sowie persönliche Stylingtipps angeboten werden.

Plas argumentiert, dass durch die massgeschneiderten Mischungen Kunden gewonnen werden können, die sonst vielleicht bei Kosmetikriesen wie Sephora eingekauft oder sich zuvor für billigere Shampoos wie Pantene entschieden haben. Mehr als 50 % der Prose-Kunden hätten früher ein Massenprodukt gekauft, so Plas – ein Wechsel, den er nicht erwartet hätte und der ihn etwas nervös machte, bis er die Anzahl an wiederkehrenden Kunden gesehen hat.

Solche Kunden zu überzeugen, weiterhin Geld auszugeben, besonders im Falle einer andauernden Rezession, wird der ­Schlüssel sein, um das Geschäft auszuweiten. Dazu zählen auch Plas’ Hoffnungen, mehr als nur Shampoo und Haarspülungen anbieten zu können: Er glaubt, die Firma könnte ­weitere Märkte erobern, zuerst noch im Haarbereich (etwa Haarfärbemittel), später dann aber auch Hautpflege und andere Kosmetikprodukte. „Das muss nicht ­alles von der Marke Prose aus umgesetzt werden“, erläutert Plas. „Das ­könnte auch eine Art ­neues Procter & Gamble sein – eine ­Dachmarke mit personalisierten Marken.“

Text: Amy Feldman / Forbes US
Fotos: Tony Luong / Forbes US

Dieser Artikel erschien in unserer Ausgabe 10–20 zum Thema „Handel“.