Einst bat ein chinesischer Kaiser einen Meisterzeichner, eine Krabbe zu zeichnen. Der Künstler verlangte zehn Jahre Zeit, später noch zwei weitere. Als der Kaiser schliesslich erneut nach seinem Bild fragte, nahm der Künstler den Pinsel und zeichnete die Krabbe in einem einzigen Zug. Der Kaiser soll empört gewesen sein: Warum hatte der Künstler zwölf Jahre gebraucht, wenn das Bild in wenigen Augenblicken entstand?

Die Antwort lag in der Vorbereitung: in Jahren des Beobachtens, Studierens und Verinnerlichens, bis jedes Detail der Krabbe im Kopf des Zeichners verankert war. Die Pointe der Geschichte, die auf den italienischen Schriftsteller Italo Calvino zurückgeht, liegt weniger im Zeichnen als in dem, was davor geschieht – und sie beschreibt für Mathias Strazza ein Prinzip, das er aus einer gänzlich anderen Welt kennt. Strazza leitet VNTR, den Innovations- und Venturing-Arm der PostFinance-Bank. «Wenn Themen auftauchen, die noch nirgends hingehören, dann landen sie bei uns», sagt Strazza, als wir ihn zum Gespräch treffen. Es sind Themen, die reifen müssen, die verworfen, neu zusammengesetzt und manchmal jahrelang verfolgt werden, bevor aus ihnen etwas Spruchreifes entsteht; fast so wie beim Meisterzeichner. Anders als eine Krabbe entstehen bei VNTR jedoch neue Produkte, Geschäftsmodelle – und mitunter ganze Unternehmen.

Strazza kommt ursprünglich aus der Produktentwicklung. Nach seiner Ausbildung zum Konstrukteur und einem Maschinenbaustudium arbeitete er zunächst in einem Start-up und später in einem KMU. Mit der Zeit beschäftigte ihn zunehmend die Frage, wie gute Ideen überhaupt entstehen und wie sich früh erkennen lässt, ­welche davon tragfähig sind. 2015 wechselte er deshalb zu PostFinance und übernahm dort die Weiter­entwicklung des Innovationsarms. Mittlerweile beobachtet Strazzas Team technologische und gesellschaftliche Entwicklungen, testet neue Anwendungen («build»), arbeitet mit Start-ups und anderen Unternehmen sowie Universitäten zusammen («partner») und investiert selbst in junge Firmen («invest»). Ziel dabei ist, früh genug genau die Entwicklungen zu erkennen, aus denen einmal ein relevantes Geschäft für PostFinance entstehen könnte, um die Finanz­branche der Zukunft mitzuformen.

So blickt VNTR seit seinem Start vor über zehn Jahren auf gegen wohl Tausende analysierte Signale, Trends, Start-ups und daraus Hunderte von Machbarkeitsversuchen, Markttests, Validierungen und schliesslich Erkenntnisse zurück. Daraus entstehen neue Lösungen für Kunden, wie etwa die KI-gestützte intelligente Forderungsmanagement-Plattform tilbago, die Firmen automatisiert und ohne Vorwissen durch den Prozess zur Rückforderung offener Beträge führt. In puncto «invest» hält VNTR unter anderem Beteiligungen an RaiseNow, einer Plattform für digitale Spendenzahlungen, Pliant, einem Anbieter für digitale Firmenkreditkarten und Ausgabenmanagement, sowie Bling, einer Finanzplattform für Familien. Für seine Investments sucht sich VNTR generell europäische Start-ups ab der (Pre-)Series A aus. Im Fokus stehen Fintechs und angrenzende Branchen, deren Lösungen sich ­direkt an Privatkunden oder KMUs richten – oder sich in Banken und Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors integrieren lassen. Voraussetzungen sind ein starkes Team, ein technologieorientiertes Angebot und ein grosser adressierbarer Markt. Die Investments bewegen sich innerhalb weniger Anteilsprozente. Neben ­Kapital bringt VNTR ­Finanzexpertise, Ressourcen und das Netzwerk von PostFinance sowie den Zugang zu einem internationalen Investorennetzwerk ein.

Beim Thema Partnerschaften bringen Start-ups vor allem spezialisierte Lösungen ein, andere Unternehmen etwa zusätzliches Branchenwissen; und Universitäten kommen vor allem über konkrete Explorationsaufträge ins Spiel, wenn ein Thema noch kaum strukturiert ist. Ob VNTR selbst baut, kooperiert oder investiert, hängt davon ab, wo die beste Lösung entsteht. «Wir könnten natürlich immer eine PostFinance-Lösung machen», sagt Strazza, «aber manchmal ist es schlauer, wenn sie ausserhalb von uns entsteht.»

Die Form von Innovationsarbeit, wie VNTR sie tätigt, gerät zunehmend unter Druck. Neue Geschäftsmodelle brauchen oft Jahre, bis sich ihr Wert zeigt, während Unternehmen unter wirtschaftlichem Druck kurzfristig messbare Ergebnisse verlangen. «In den vergangenen zwei, drei Jahren haben grosse Unternehmen immer wieder Innovationsaktivitäten zurückgefahren oder geschlossen», sagt Strazza. Das löse Nachahmungs­effekte aus: «Dann heisst es in Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen plötzlich: ‹Warum haben wir das noch, wenn die anderen es einsparen?›» Dieses Spannungsfeld zeigt sich auch in einer aktuellen McKinsey-Befragung: Fast 60 % der Befragten gaben an, ihre Innovationsausgaben einzufrieren oder zu kürzen. Gleichzeitig erwartet ein Drittel, dass bereits in den kommenden drei Jahren mehr als ein Viertel des Umsatzes mit Angeboten erzielt werden muss, die heute noch gar nicht am Markt sind.

«Im Moment geht es sehr gut auf, bei jenen Investitionen einzusparen, die nur langfristig Renditen abwerfen; und in das zu investieren, was sofort Geld bringt. Aber wenn ein Unternehmen keinen Platz für Exploration hat, zerstört es seine Zukunftsfähigkeit auf lange Sicht eigentlich selbst, ohne dass es das merkt», so Strazza. VNTR ist diesbezüglich gut aufgestellt, aber spürt natürlich den Druck der wirtschaftlichen Situation auf dem Markt: «Heute haben wir viel weniger Geld zur Verfügung als vor zehn Jahren – müssen aber das Gleiche erreichen», sagt Strazza. Seine Antwort darauf lautet effizientere Innovation: schneller testen, Annahmen früher und günstiger überprüfen und Methoden aus VNTR stärker in der gesamten Organisation einsetzen. Wenn diese dort wiederum Kosten senken, entsteht im besten Fall neuer Spielraum für das nächste Experiment.

Innovation beginnt bei VNTR nicht mit einem Heureka-Moment in der Badewanne: «Je weiter ein Thema vom Kerngeschäft entfernt ist, desto weniger startet es mit einer konkreten Idee. Am Anfang stehen eher einzelne Signale – eine neue Technologie, eine Entwicklung in einem anderen Markt oder mehrere Start-ups, die plötzlich am gleichen Problem arbeiten. Wenn sich solche Signale häufen, entsteht daraus irgendwann ein Themenfeld und schliesslich eine konkrete Idee. Dann analysieren wir das Problem: Hat der Kunde überhaupt eines? ­Warum wäre es sinnvoll, es zu lösen? Sind wir die Richtigen dafür? Erst danach geht es darum, verschiedene Lösungen zu testen und herauszu­finden, welche am besten passt.»

Geradlinig verläuft dieser Prozess allerdings selten. Eine der grössten Schwierigkeiten liegt dabei, wie für alle Firmen, im richtigen Zeitpunkt: Manche Ideen sind technologisch noch nicht reif, andere finden bei Kunden schlicht noch keine Akzeptanz. So testete VNTR vor Jahren eine automatisierte Steuerlösung. 3.000 Kunden hatten die Möglichkeit diese zu nutzen, und nur einer tat es. Heute sieht das mittlerweile anders aus.

Hinzu kommt die interne Hürde: Ein neues Thema muss irgendwann aus der geschützten Exploration ins reguläre Geschäft überführt werden. «Man hat eine gewisse Zeit, bis etwas überhaupt gross genug ist, dass man entscheiden kann: Das hat einen Wert. Und dann braucht auch die Organisation noch Zeit, es zu übernehmen», sagt Strazza. Wie anspruchsvoll der Weg vom Experiment zur skalierbaren Anwendung ist, zeigt sich auch ausserhalb von PostFinance: Laut Boston Consulting Group zählten 2024 zwar 83 % der befragten Unternehmen Innovation zu ihren drei wichtigsten Prioritäten, doch lediglich 3 % verfügten nach Einschätzung der Beratung über ausreichend ausgereifte Innovations­systeme, um ihre Ambitionen tatsächlich umzusetzen. Unternehmen, deren Innovations- und Geschäftsstrategie besonders eng aufeinander abgestimmt sind, erzielen laut BCG zugleich einen um fünf Prozentpunkte höheren Umsatzanteil mit neuen Produkten als der Durchschnitt.

Bei VNTR folgt deshalb auf jede Annahme eine Validierung, und da­rauf wiederum die Entscheidung, ob es weitergeht. Dass Scheitern dabei ausdrücklich zum Prozess gehört, dokumentiert das Team sogar in einem eigenen «Failbook» (es existiert auch ein «Success-Book»). Manche Ansätze verschwinden endgültig, andere erweisen sich lediglich als ihrer Zeit voraus; so etwa der bereits 2013 getestete «Öko-Footprint», mit dem PostFinance aus den Finanztransaktionen ihrer Kunden deren CO2-Fussabdruck ableiten wollte. Damals setzte sich die Idee nicht durch, Jahre später wurde ein ähnlicher Ansatz erneut aufgegriffen. «Gewisse Ideen haben ihre Zeit», sagt Strazza. Ein besonders anschauliches Beispiel dafür, wie aus Exploration jedoch schrittweise Kerngeschäft werden kann, ist das Kryptoangebot von PostFinance. Am Anfang stand die Frage, was Blockchain überhaupt kann. Unter anderem untersuchte das Team, ob sich Aktien von Unter­nehmen digital auf einer Blockchain abbilden liessen – ein Ansatz, für den die befragten Firmenkunden jedoch kaum Zahlungsbereitschaft zeigten. «Wir haben verschiedene Anwendungsfälle getestet, bis wir gemerkt haben: Es ist komplett falsch, wie wir es uns vorgestellt haben», sagt Strazza. Nicht die Technologie selbst war das relevante Thema, sondern digitale Vermögenswerte. Kunden hielten zunehmend Kryptowährungen und transferierten dafür Geld zu externen Plattformen – für PostFinance entstand damit ein konkreter Anwendungsfall. 2024 lancierte die Bank den Kryptohandel, 2025 folgte Staking. Inzwischen «ist es ein Kernprodukt geworden», sagt Strazza.

Wird Strazza gefragt, welche Zukunftsthemen ihn derzeit umtreiben, antwortet er unter anderem prompt: «Nature Capital.» Dabei geht es darum, Natur einen messbaren wirtschaftlichen Wert zu geben und daraus neue Finanzierungsmodelle zu entwickeln. Ein weiteres Thema sind Stablecoins (Kryptowährungen) und blockchainbasierte Zahlungen. «Vor zwei, drei Jahren hatten wir das schon auf der Agenda. Jetzt hat das Thema einen massiven Sprung gemacht», sagt Strazza. Am Ende führt all das für ihn zu einer grundsätzlichen Veränderung des Bankings: «Niemand will eigentlich Banking. Die Menschen wollen das, was Geld ihnen ermöglicht – sie wollen reisen, ein Haus kaufen oder eine Familie gründen. Deshalb wird Banking immer stärker in den Hintergrund rücken – und sich direkt in solche Lebenssituationen integrieren.»

Fotos: Janosch Abel