Midea produziert mehr Kühlschränke, Klimaanlagen und Haushaltsgeräte als jedes andere Unternehmen auf der Welt. Doch nun ist ein Wandel notwendig, denn die billigen Arbeitskräfte in China verschwinden. Also begab sich Midea auf die Suche nach Alternativen und stiess auf: Roboter.

Der CEO des grössten Haushaltsgeräteherstellers der Welt hatte den langen Weg von China nach Augsburg angetreten – nur, um sich vor einem äusserst schwierigen Publikum wiederzufinden. 3.000 Angestellte des deutschen ­Roboterherstellers Kuka waren gekommen, um ­ihren neuen Chef ­kennenzulernen. Paul Fang, CEO der Midea Group, hatte einige Tage zuvor die letzte Unter­schrift unter die 3,9 Milliarden US-$ schwere Übernahme von Kuka gesetzt. Der Deal war mit viel Kontroverse verbunden, die von Kukas Produktionshallen bis in die höchsten Ränge der Europäischen Union reichte. Würde Fang die Kuka-Fabriken in Deutschland schliessen, die Arbeiter entlassen und sich lediglich Kukas hart erarbeitete Technologien unter den Nagel reissen? Und war es für Deutschland überhaupt sinnvoll, ein Unternehmen mit solch ausgeklügelten Technologien nach China zu verkaufen?

Wir müssen uns von einem arbeitsintensiven zu einem von Innovation getriebenen Unternehmen entwickeln.

Fangs erste Aufgabe im Jänner dieses Jahres war es, den Mitarbeitern diese Ängste zu nehmen. Er versuchte – unter zahlreichen skeptischen Blicken –, die Übernahme als Win-win-Situation zu verkaufen. Er fasst seine Aussagen gegenüber den Mitarbeitern folgendermassen zusammen: „Wir werden zusammenarbeiten, um den Markt weiter­zuentwickeln und Kuka beim Wachstum zu helfen. Was ist daran denn falsch?“ Als er dann in seinem Büro im südchinesischen Foshan ankam, war Fang schon etwas entspannter. Dennoch war er nicht sicher, ob er seine Zuhörer überzeugen konnte. „Als ich auf der Bühne stand, war mir klar, dass die Mehrheit dieser Menschen vermutlich nicht bereit ist, diese neue Situation zu akzeptieren“, sagt er im Interview mit Forbes. „Ich versetzte mich in ihre Lage und versuchte, mir vorzustellen, wie sie sich fühlen. Das lässt sich nicht in einem Meeting lösen.“

Doch dieses Problem zu lösen ist genau das, was Fang tun muss. Und das nicht nur wegen Midea, sondern wegen der gesamten chinesischen Wirtschaft. Chinas unfassbares Wachstum der letzten 30 Jahre wurde zu einem grossen Teil von den niedrigen ­Lohnkosten im Land getragen. Die Fabriken ­kamen nämlich genau wegen ­dieser niedrigen Kosten ins Land, um Kleidung, Spielzeug und Elektroprodukte herzustellen. Doch mit dem steigenden Wohlstand in der Volkswirtschaft gingen auch höhere Löhne einher, was Chinas Wettbewerbsfähigkeit schadete. Gleichzeitig wächst der chinesische Binnenmarkt, der früher förmlich explodierte, langsamer, was auch die Möglichkeiten für Unternehmen verringert. Chinesische Betriebe haben also nur einen Ausweg: innovativer zu werden, hochwertige Produkte herzustellen und damit international konkurrenz­fähig zu sein. Fang gilt als ­Vorreiter dieser „grossen Transformation“. Mit einem Umsatz von 23,9 Milliarden US-$ und einem Nettogewinn von 2,2 Milliarden US-$ im Jahr 2017 ist Midea bereits jetzt eines der grössten Unternehmen des Landes. Auf der Forbes-Global-2000- Liste der grössten Unternehmen der Welt belegte Midea Platz 335. 2016 verkaufte Midea mehr Haushalts­geräte als jedes ­andere Unternehmen weltweit.

Laut dem Forschungsunternehmen Euromonitor International lag Mideas globaler Marktanteil im Vorjahr bei rund 5,5 Prozent – 2012 waren es „erst“ 3,9 Prozent. Midea produziert für zahlreiche bekannte Marken, etwa den US-Klimaanlagenhersteller Carrier. Doch Fang ist bewusst, dass das nicht reicht. Er will Mideas Produktlinie upgraden, das Markenimage aufpolieren und die internationale Expansion vorantreiben. Doch trotz einiger Erfolge – dem Kuka-Deal beispielsweise – zeigt Mideas Beispiel auch die zahlreichen Herausforderungen, die auf chinesische Unternehmen am Weg zur Internationalisierung warten. Es wird nicht einfach, europäische und US-amerikanische Unternehmen herauszufordern. „Die Richtung ist klar. Wir müssen uns von einem arbeitsintensiven zu einem von Innovation getriebenen Unternehmen entwickeln. Wir wollen ein globaler Konzern werden. Bis dahin haben wir noch einen langen Weg vor uns.“

Rückblickend hat Midea ­jedoch schon einiges an Weg hinter sich. Das Unternehmen wurde 1968 von He Xiangjian gegründet. Xiangjian sammelte 5.000 Yuan – das ­heutige Äquivalent von 725 US-$ – und er­öffnete eine kleine Fabrik mit 23 Dorfbewohnern als Angestellten, die Plastik- und Glasflaschen herstellten. Nach und nach diversifizierte das Unternehmen in andere Bereiche: Autoteile, Motoren, Ventilatoren und, ab 1984, Klimaanlagen. Der heute 74-jährige He Xiangjian ging 2012 in den Ruhestand und übergab die operative Leitung an Fang. Auch heute besitzt der Gründer noch 34 Prozent der Anteile des börsennotierten Unternehmens; sein Vermögen beträgt nach Forbes-­Schätzung 13,4 Milliarden US-$.

Der 50-jährige Fang kommt aus noch bescheideneren ­Verhältnissen als sein Vorgänger. Er wurde in einem Dorf geboren, das von lediglich zehn Familien bewohnt wurde. Sein Heimatort liegt in einer Berg­region in der Anhui-Provinz in Zentralchina. Seine Kindheit verbrachte er damit, Wasser von Brunnen zu holen und Feuerholz zu zerkleinern. Fangs Intelligenz rettete ihn vor der Einöde: Seine Leistungen waren gut genug, um die strenge Aufnahmeprüfung auf die East China Normal University in Schanghai zu bestehen. Er studierte Geschichte und begann nach Studienabschluss, bei einer in Staatsbesitz befindlichen Fabrik zu arbeiten, die Kraftfahrzeuge herstellte. Doch Fang empfand die Atmosphäre als erdrückend. Er kündigte und zog in Chinas Süden – die Region strotzte damals nur so vor wirtschaftlichen Möglichkeiten.

Eine solche Möglichkeit fand Fang bei Midea. Er wurde eingestellt, um den unternehmensinternen Newsletter zu gestalten. Fang beschreibt das damalige Midea als „kleines Dorfunternehmen“, doch die Atmosphäre, die dort herrschte, war aufregend. „Das Gefühl von Unternehmertum war in privaten Betrieben viel stärker zu spüren als in staatlichen. Es gab viel zu tun, ich hatte keine Zeit, alles umzusetzen, was ich eigentlich tun wollte.“

Midea blieb jedoch nicht lange so klein. Gemeinsam mit Chinas Wirtschaftsboom wuchs auch das Unternehmen. Durch höhere Haushaltseinkommen hatten chinesische Familien schnell mehr Geld, um Kühlschränke, Waschmaschinen und andere moderne Haushalts­geräte anzuschaffen. Und in einem Land mit einer Bevölkerung von 1,3 Milliarden Menschen gab es keinen Mangel an Küchen oder Wohnzimmern, die ausgestattet werden wollten. Mideas Umsätze sind heute rund 400-mal so gross wie vor 25 Jahren, als Fang beim Unternehmen anheuerte.

Doch mit dem wachsenden Reichtum der chinesischen Familien wird auch das Marktumfeld schwieriger. Geräte, die früher als Luxus angesehen wurden, sind heute Notwendigkeiten. Neun von zehn Familien in China besitzen einen Kühlschrank, drei von vier Haushalten haben eine Klimaanlage. Das Wachstum schwächelt jedoch. Euromonitor prognostiziert, dass das Volumen an verkauften Haushaltsgeräten in China bis 2021 um 3,6 Prozent wachsen wird. Zwischen 2011 und 2016 lag die Wachstumsrate jedoch noch bei 6,5 Prozent. Die Kunden werden auch besser informiert – und haben höhere Ansprüche. Viele von ihnen ersetzen ihre Geräte mittlerweile und wollen daher Upgrades hinsichtlich Leistung und Qualität. Die Branche ändert sich aber nicht nur in China, sondern auf einer globalen Basis. Die Nachfrage nach neuen Produkttypen, etwa mit ­Internetverbindung, steigt. „Der Markt ändert sich sehr schnell“, sagt Dinesh Kithany, ein auf die Haushaltsgerätebranche spezialisierter Analyst vom Londoner Beratungsunternehmen IHS Markit. „Unternehmen müssen ihre Produkte von denen der Konkurrenz unterscheidbar machen – und das wird durch Innovationen passieren.“

Fang hat die Aufgabe, Midea durch diese neue Realität zu navigieren. Führende Angestellte bezeichnen ihn als jemanden, der sich nicht allzu viel einmischt und die Details seinen Mitarbeitern überlässt, während er sich auf das „Big Picture“ konzentriert. ­Zachary Hu, Präsident von Mideas Forschungszentrum, sagt, dass Fang sein Büro in den letzten Jahren nur zweimal besucht hätte. Er traue ihm das operative Geschäft zu. „Statt einem Haufen Spezialisten zuzuhören, versteht er das Geschäft lieber selbst und entscheidet dann, in welche Richtung das Unternehmen gehen soll“, sagt Hu. „Er denkt stets voraus. Selbst in guten ­Zeiten dachten wir schon über Risiken nach, die uns in Zukunft bevorstehen könnten – und welche Anpassungen wir machen müssen.“

Hu ist ein wichtiger Teil dieser Veränderungen. Er wurde vor fünf Jahren von Samsung zu Midea gelockt und ist nun der Vorreiter in Mideas Bestrebungen, ein funktionierendes Forschungs- und Entwicklungsprogramm aufzubauen. Seit 2012 hat Midea seine Mitarbeiter im F&E-Bereich auf 10.000 Personen verdoppelt (insgesamt hat das Unternehmen 120.000 Mitarbeiter). Im April eröffnete ­Midea zudem ein Forschungscenter in San José, Kalifornien, wo man über die nächsten fünf Jahre 250 ­Millionen US-$ investieren will. Doch Hu warnt, dass mehr Ressourcen nicht automatisch mehr Innovation bedeuten. Wie viele produzierende Unternehmen, sagt er, wäre ­Midea vor allem darauf konzentriert gewesen, die Effizienz zu erhöhen und so Renditen zu steigern. Dieser Managementansatz sei aber schlecht geeignet, Kreativität zu fördern. „Wenn man mit seinen Produkten Marktführer sein will, muss der ­Fokus langfristig sein“, so Hu. „Die Unternehmenskultur war aber nicht dafür ausgelegt. Es wurden F&E-Teams aufgebaut, die kaum etwas taten. Der Konzern musste sein Mindset ändern, um dieses ­Risiko zu bekämpfen. Das war eine riesengrosse interne Herausforderung für uns.“ Hu begann langsam. Statt seinem Team ambitionierte Ziele zu stecken, liess er sie zuerst die Probleme in Mideas Produktlinie finden und diese beheben. Seine Ingenieure machten Mideas Waschmaschinen leiser und widerstandsfähiger, mit besserer Kapazität und einem leichter bedienbaren Waschmittelfach. Diese verbesserten Designs führten gemeinsam mit Mideas umfassendem Produktangebot und starker Onlineverbreitung laut Euromonitor zu einem Anstieg des Marktanteils im Bereich grosse Haushaltsgeräte (Waschmaschinen, Kühlschränke) von 8,7 auf 13 Prozent zwischen 2011 und 2016.

Anschliessend übte Hu Druck auf sein Team aus, neue Produkte zu entwickeln. Das Resultat? Ein leichter und vielseitig einsetzbarer Ventilator sowie eine Kombination aus Reiskocher und Mikrowellenherd. Dennoch denkt auch Hu, dass Mideas Weg noch ein langer sein wird, bevor das Unternehmen etwas völlig Neues entwickelt. „Wir sind noch nicht so weit, dass wir ein wirklich revolutionäres Produkt herstellen können. Wir stehen noch am Anfang unserer Reise.“

Das gilt genauso für Mideas internationale Expansion. Die Umsätze im Ausland wurden vor allem durch starke Präsenzen in schnell wachsenden Märkten wie Vietnam oder Indonesien getrieben. Das Unternehmen investiert zudem 160 Millionen US-$ in Indien – eine neue Fabrik soll dort Ende des Jahres eröffnen. Andy Gu, Mideas Vice President, sagt, das Ziel sei, junge Menschen zu erreichen, die gerade in die Mittelschicht vorstossen. „Diese Kunden haben keine Vorurteile gegenüber Marken und wollen qualitativ hochwertige Produkte.“ Midea hat sein Wachstum aber auch Zukäufen zu verdanken. Im Vorjahr schnappte sich Fang Mehrheitsanteile an der Haushaltsgerätesparte von Toshiba für 500 Millionen US-$ sowie den italienischen Klimaanlagenhersteller Clivet für einen nicht genannten Kaufpreis. Zudem übernahm Midea die Staubsaugersparte des schwedischen Konzerns Electrolux. Mideas Umsätze ausserhalb Chinas stiegen im Vorjahr um fast 30 Prozent – das Wachstum in China lag bei fünf Prozent.

Mideas ambitioniertestes Projekt ist die Kuka-Übernahme.

Doch Midea steht grossen Einschränkungen gegenüber, wenn es um die Globalisierung der eigenen Marke geht. Fang ist es leid, die eigenen Partner vor den Kopf zu stossen, indem konkurrierende Produkte in Märkten lanciert werden, in denen die Partner stark vertreten sind. Dem Management ist auch bewusst, dass Produkte, die in China hergestellt wurden, bei vielen Kunden ein schlechtes Image haben. Chinesische Hersteller, etwa Haier, mussten das am eigenen Leib erfahren. „Wir sind sehr vorsichtig mit unserem Markenaufbau“, sagt Andy Gu. „Es gibt so viele kleine und mittelgrosse chinesische Betriebe, die miese Produkte exportieren. Diese Wahrnehmung zu ändern, braucht Zeit.“

Mideas Managementteam wurde von den eigenen Schwierigkeiten, eine Fabrik zu führen, inspiriert, ins Robotikgeschäft einzusteigen. Trotz steigender Löhne wird es in China immer schwieriger, Arbeiter zu finden, die in Fabriken arbeiten wollen – denn das Land strotzt nur so vor beruflichen Möglichkeiten. Midea musste sich also immer stärker auf Automatisierung verlassen. Ein Werk in der Stadt Wuhan in Zentralchina, wo Midea seit Anfang 2016 rund 70 Millionen US-$ in Automatisierungs- und Informationstechnologien investierte, verdreifachte seinen Output pro Arbeiter. „Wir merken, dass es schwieriger wird, Menschen dazu zu bringen, für uns zu arbeiten“, sagt Gu.

„Es gibt ein grosses Bedürfnis nach Automatisierung in China. Doch wir haben gesehen, dass nur sehr wenige chinesische Unternehmen diese Fähigkeiten haben. Wir müssen also einen Weg finden, diese Lücke zu schliessen.“

Kuka würde so oder so wachsen. Doch wir können ihnen helfen, noch schneller zu wachsen.

Midea hatte also plötzlich ein Interesse daran, Roboter zu verkaufen, die in chinesischen Fabriken dringend benötigt werden – woraus sich auch ein Interesse am deutschen Roboterhersteller Kuka entwickelte. Fang und sein Team behaupten, ihr Wissen über China könne Kuka helfen, seine hochwertigen Industrieroboter zu nutzen, um die wachsende chinesische Nachfrage zu stillen. Gu: „Kuka würde sowieso wachsen. Doch wir können ihnen helfen, noch schneller zu wachsen.“

Einige europäische Politiker fürchten, dass der Verkauf eines Hightech-Unternehmens wie Kuka an Chinesen der Wettbewerbsfähigkeit des Kontinents schaden könnte. Günther Oettinger, damals europäischer Digitalkommissar, sagte gegenüber einer deutschen Zeitung, Kuka sei „ein erfolgreiches Unternehmen in einer strategischen Branche, die eine Schlüsselrolle in der Digitalisierung der europäischen Industrie spielt“. Oettinger forderte die Aktionäre und andere Unternehmen in Europa dazu auf, sich nicht in chinesische Hände zu begeben. Der deutsche Vizekanzler Sigmar Gabriel, der China öffentlich dafür kritisierte, die Offenheit der westlichen Märkte im eigenen Land nicht zu erwidern, wollte angeblich genau so ein Alternativangebot organisieren. Fang wollte die Gemüter beruhigen, indem er Kuka eine Standort- und Arbeitsplatzgarantie bis 2023 gab. Er ersetzte auch das Management nicht und plant, den Roboterhersteller als separate Geschäftseinheit zu ­führen. Obwohl Gu mittlerweile in Kukas Aufsichtsrat sitzt, besucht er das Unternehmen nur einmal pro Monat für Meetings. Midea hat zudem keine chinesischen Vollzeitmitarbeiter nach Augsburg geschickt. Gu: „Dort herrscht ein anderes Umfeld, eine andere Kultur. Wir lassen sie in Ruhe ihr Geschäft erledigen.“

Dennoch: Mideas ­Manager verstehen, dass sie Brücken bauen müssen. „Da gibt es ­dieses ­China-Monster, das in das ­eigene Land kommt und sich Jobs schnappt – diese Wahrnehmung ist noch immer überall zu finden. Das kann man natürlich nicht über Nacht ver­ändern“, sagt Gu. Auch Fang weiss, dass ­Mideas Erfahrung in Deutschland ein Teil von etwas – für ein chinesisches Unternehmen mit globalen Ambitionen – Beängstigendem ist: dem zunehmenden Wirtschafts­nationalismus. Er glaubt jedoch, dass diese Stimmung vorübergeht: „Es gibt zurzeit antiglobale Trends. Aber man muss die Dinge langfristig betrachten“, sagt Fang. „Globalisierung ist ein riesiger Trend, der nicht von einem Individuum oder Land gestoppt werden kann.“ Auch deswegen ist Fang zuversichtlich für Mideas – und Chinas – ­Zukunft: „Chinesische ­Unternehmen gehen in die Welt hinaus. Das wird sich nicht plötzlich wieder umkehren.“

 

Text: Michael Schuman, Forbes Asia

Übersetzung: Klaus Fiala

Fotos: Virgile Simon Bertrand, Forbes Asia, Kuka