Seit 30 Jahren führt Peter Stämpfli mit seinem Bruder die Stämpfli AG. Trotz eines schwierigen Umfelds steht der Druckkonzern gut da – wohl auch, weil man sich intensiv mit kniffligen Fragen auseinandersetzt.

Dass Transparenz bei der Stämpfli AG ­einen hohen Stellenwert hat, sieht man bereits im ­Eingangsbereich des ­Unternehmens. Eine verglaste Wand gibt hinter dem Empfang den Blick auf die Druckerei frei, die Wände von Büros und Sitzungszimmern sind ebenso verglast. Man beziehe die Mitarbeiter in die Strategieentwicklung mit ein, sagt Peter Stämpfli, das sei schon seit Jahren so.

Wenig von dem, was man als disruptiv bezeichnet, geschieht von heute auf morgen. Die meisten Veränderungen sind schon lange vorher erahnbar.

Seit nun mehr 30 Jahren führt Stämpfli gemeinsam mit seinem Bruder Rudolf den Berner Druckereibetrieb. 29 Jahre war der heutige Verwaltungsratsvorsitzende erst alt, sein Bruder war 33, als sie zusammen die Führung des Familienunternehmens übernahmen. Das Unternehmen selbst besteht bereits seit 1599, in Hand der Familie Stämpfli ist es aber „erst“ seit 1799. In sechster Generation führen Peter und Rudolf die Druckerei.„Wir sind sehr früh ins Unternehmen eingestiegen. Mein Vater war damals bereits 68 Jahre alt, mein Onkel 66. Es war ein guter Zeitpunkt, um eine Regelung zu finden“, sagt Stämpfli. Er selbst wäre gerne noch länger ins Ausland gegangen, war er bei einem längeren Aufenthalt in den USA doch auf den Geschmack der Ferne gekommen. Doch bereuen würde er die Entscheidung nicht, sagt er.

Dass das Druckereigeschäft keine Zukunftsbranche ist, ist Peter Stämpfli klar. Auch deswegen entschied er, gemeinsam mit seinem Bruder sowie der Geschäftsleitung, bereits in den 90er-Jahren, sich breiter aufzustellen. Heute ist die Stämpfli AG, die in Bern ihren Hauptsitz hat, ein voll integrierter Medienkonzern. Vom Druck über den Anzeigenverkauf bis hin zu Kommunikations- und Internet­agenturen bedient man so gut wie alles. „Wir sind die Einzigen, die das in dieser Form am Markt anbieten“, sagt Peter Stämpfli. Doch die Krise der Papierindustrie – 2016 schloss etwa die Papierfabrik Biberist, von der Stämpfli mehr als die Hälfte seines Papiers bezog – sowie makroökonomische Entwicklungen wie die Finanzkrise oder die Aufhebung des Franken-Mindestkurses durch die Schweizerische Nationalbank 2015 machen den Druckern das Leben schwer. Dass ein in sechster Generation geführter Familienbetrieb sich auch intensiv mit Organisationsformen auseinandersetzt, wirkt auf den ersten Blick jedenfalls überraschend – wie übrigens auch so einiges anderes, das wir im Laufe des Interviews von Stämpfli erfahren.

Stämpfli wird oft als Musterschüler einer kriselnden Branche beschrieben. Stimmen Sie dem zu?

Das will ich nicht so stehen lassen. So fühlen wir uns nicht – und das sind wir auch nicht. Wir haben einfach einiges anders gemacht als andere. Von Musterschüler kann aber keine Rede sein. Wir haben Lücken, derer wir uns sehr schmerzhaft bewusst sind. Da sind wir noch nicht so weit, wie wir gerne sein wollen und müssten.

Was haben Sie denn anders gemacht?

In den 90er-Jahren war klar, dass die Druckindustrie so nicht weiterfahren wird können. Wenn man einfach nur druckt, wird irgendwann nur noch etwas über die Preise gehen. Spätestens, als das Internet aufkam, wurde das krass bestätigt. Wir haben dann in einer gesamtheitlichen Art entlang der Wertschöpfungskette Gesamtdienstleistungen ausgebaut. Wir hätten damals auch in einem grösseren Massstab drucken können, das entsprach uns aber nicht, denn es hätte eine deutliche Internationalisierung und einen massiven Kapitaleinsatz benötigt. Wir sind einen anderen Weg gegangen, nämlich die Dienstleistungen, die es zur Unternehmens- und Verbandskommunikation braucht, zu bündeln. Diese Weichenstellung geschah 1994, sichtbar wurde es 1997 – und dann schrittweise. Das ist also eine alte Sache.

Woher kam die Einsicht, dass man sich verändern muss?

Sehr wenig von dem, was heute als disruptiv bezeichnet wird, geschieht von heute auf morgen. Die meisten grossen Veränderungen sind schon lange vorher zumindest erahnbar, das gilt auch für Uber und Ähnliches. Das war bei uns nicht anders. Heute beschäftigen uns die grossen Plattformen wie Flyeralarm, deren Ankunft war absehbar. Man muss die Diskussion in der Branche ernst nehmen und sich frühzeitig damit beschäftigen, was einen selbst gefährdet.

Was sind die Lücken, die Sie vorher erwähnt haben?

Wir sind etwa bei Internet-Applikationssystemen und auch in den Fachmedien weniger weit, als wir das gerne hätten. Wir sind nicht schlecht aufgestellt, wären aber gerne noch grösser geworden.

Investieren Sie hier, um in diesen neuen Geschäftsfeldern aufzuholen?

Es liegt uns nicht so, Unternehmen zu kaufen. Das ist sehr aufwendig und hat auch viel mit Unternehmenskultur zu tun. Die Integration ist schwierig, denn entweder sind das starke, eigenständige Unternehmen oder schwächelnde, die man hinbiegen muss. Wir wollen solche Dinge aus eigener Kraft machen. Wir haben auch lernen müssen, noch konsequenter darauf zu achten, wen wir einstellen. Diese Konsequenz, in neuen Geschäftsfeldern Menschen zu holen, die auch wirklich aus diesen Bereichen kommen, war ein Lerneffekt für uns.

Finden Sie die richtigen Mitarbeiter?

Die grösste Herausforderung ist es, Menschen zu finden, die verkaufen können und das auch wollen. Fachkräfte sind ein weniger grosses Problem. Menschen zu finden, die neue Geschäftsbereiche wirklich verkaufen können, das ist eine Herausforderung – und mit ein Grund, warum wir noch nicht dort sind, wo wir sein möchten.

Ihr Umsatz liegt bei rund 60 Millionen CHF. Wie sieht es mit ­Betriebsergebnis und Gewinn aus?

Das legen wir nicht offen.

Sie müssten aber auch den Umsatz nicht offenlegen. Was ist das Kalkül dahinter?

Nach dem Umsatz wird viel gefragt, von Kunden, von Medien, um uns in der Grösse einschätzen zu können. Da wurde auch viel Unfug geschrieben, was zu falschen Schlussfolgerungen führt – das ist der einzige Grund. Intern sind die Zahlen transparent, aber extern wollen wir nicht zu viele Zahlen offenlegen. So viel kann ich aber sagen: Wir leben in einer sehr margen­engen Branche.

Auch das Umfeld ist herausfordernd: Die Papierindustrie kriselt, kürzlich schloss unweit von Ihnen die Papierfabrik Biberist. Wie sehr trifft Sie das?

Das trifft uns sehr, es ist sehr aufwendig. Wegen der margenengen Situation brauchen wir hier eine gewisse Ruhe und möglichst langfristige Verträge. Und zwar nicht nur wegen des Papiers selbst, sondern auch wegen der Logistikwege. Wir können wegen der Margen keine grossen Lager halten, daher brauchen wir hier einen Anbieter, der die Lagerhaltung für uns übernimmt. Das hat in den letzten Jahren auch dank eines starken Einkaufs bei uns gut geklappt, hat mit Biberist aber eine massive Veränderung erfahren. Wir bezogen von dort rund 60 Prozent unseres Papiers. Wir können jetzt hoffentlich mit einem neuen Anbieter einen Vertrag abschliessen. Das betrifft ein Drittel unseres Umsatzes – das ist echt relevant.

Sie haben eine starke Präsenz in der Schweiz. Gab es da nie Diskussionen, ­Geschäftsbereiche abzusiedeln?

Die gibt es immer wieder. Wir wissen aber, dass wir in der Schweiz noch Spielraum haben – und dass die Situation im klassischen Druckgeschäft im benachbarten Umfeld nicht einfacher ist, auch Italien ist beispielsweise nicht unter-, sondern eher überversorgt. Dienstleistungsgeschäfte – Kommunikations- und Internetagentur, Publikationssysteme etc. – sind sehr persönlich und daher eher regional. Das ins Ausland zu tragen braucht viel Aufwand. Wir haben das in Polen versucht, das war für uns ein Lernumfeld: Wie führt man ein Unternehmen über 1.300 Kilometer Distanz? Da haben wir sehr viel gelernt, auch einiges liegen lassen müssen, um diese Lernkurve zu machen. Heute sind wir dort eine Kommunikationsagentur mit etwa zehn Mitarbeitenden für den polnischen Markt. Unser Produktinformationssystem (PIM-System) verkaufen wir aus Bregenz in den deutschen Raum und betreuen es auch.

Wie sehr hat Sie der starke Franken nach der Aufhebung des Mindestkurses beeinflusst?

Wir haben stark darunter gelitten, das war sehr einschneidend. Nach der Finanzkrise, die erst 2009 bei uns eingeschlagen ist, wanderte viel Volumen im Druckgeschäft ins Ausland. Erst 2012 kam es zu einer Beruhigung, und 2014 hätte sich das Geschäft wieder stabilisiert. Dann kam aber 2015 dieser Entscheid mit der Währung. Zwar ist nicht viel ins Ausland abgeflossen, denn die Kunden wollten weiterhin in der Schweiz produzieren. Doch sie ­waren auch so unter Druck, dass sie uns mit deutschen Preisen verglichen haben. Das hiess: loyale Kunden – bei einem stark sinkenden preislichen Umfeld. Entgegen dem, was unser Verband Viscom (Schweizer Arbeitgeber- und Unternehmerverband der grafischen Industrie; Anm.) publiziert, haben wir jährlich einen Rückgang von fünf bis acht Prozent Volumen, das weniger gedruckt wird oder in Preisen nachgelassen wird. Viscom schätzt ein Nullwachstum – das wage ich zu bezweifeln. Denn der Papier­import, an dem man das ablesen kann, war klar rückläufig – das kann nicht stimmen.

Wo sehen Sie für die nächsten Jahre Wachstumstreiber – und wo Sorgenkinder?

Sorgenkind ist der Druck. Wir gehen davon aus, dass noch über Jahrzehnte gedruckt wird. Wir glauben aber auch, dass der Tiefstand irgendwann erreicht wird. Die Frage ist viel eher: Wie viel wird gedruckt und was? Auch dass die Kunden unter Margendruck leiden – und der zunimmt –, hat Einfluss auf das Kauf- und Investitionsverhalten. Damit verbunden ist eine grosse Unsicherheit zu spüren, welche Kommunikation man wählen soll. Das prägt den Markt. Wachstums­treiber gibt es aber schon auch. Wir werden von den Kunden in unserer Strategie, Leistungen zu bündeln, diesem One-Stop-Shop, sehr ermutigt. Es gibt zwar in einzelnen Bereichen Spezialisten, doch in dieser Art sind wir die Einzigen am Markt.

Wie entstehen solche strategischen Entscheidungen bei Stämpfli?

Die Vision, die Unternehmenskultur etc. sind Werte, die inhabergegeben sind. Der Zweck – also dass wir in der Unternehmenskommunikation tätig sind, und die strategischen Ziele – kommt zusammen von der Geschäftsleitung und den Inhabern. Zweck und Unternehmenskultur werden breit diskutiert und entschieden, das pflegen wir seit vielen Jahren. Früher habe ich mehr Einfluss genommen, weil ich damals noch geschäftsführend tätig war, das hat inzwischen abgenommen.

Haben Sie sich auch mit modernen Or­ganisationsformen auseinandergesetzt?

Das ist ein grosses Thema. Wir ­werden hin zu einer agilen Netzwerk­organisation gehen. Wir wollen den Mitarbeitern auch abschliessende Entscheidungsrechte geben, da müssen wir entsprechende Regeln und das Zusammenspiel formulieren. Eine andere Entscheidung ist, dass wir das Führungsmodell ändern wollen, dass es keine Vorgesetzten mehr geben wird. Im August werden wir in unserer Strategiewoche hoffentlich das Modell verabschieden. Im September wollen wir das in einem ersten Bereich starten. Wir haben uns auch sehr stark mit ­Holokratie beschäftigt, werden das aber sicher nicht einführen.

 

Text: Klaus Fiala | klaus.fiala@forbes.at

Fotos: Kilian Kessler