Die Frage ist so alt wie Familienunternehmen selbst: Wo endet die Familie – und wo fängt das Unternehmen an? Oder umgekehrt: Wo endet das Unternehmen – und wo fängt die Familie an? Wer mit Margarita Louis-Dreyfus spricht, wird auf diese Frage keine klare Antwort erhalten. 2009 erbte die gebürtige Russin und heutige Schweizerin die Louis-Dreyfus Company (LDC), nachdem ihr Ehemann Robert Louis-Dreyfus an Leukämie verstorben war. Es ist wahrlich kein kleines Erbe: Der Agrarkonzern, der 1851 gegründet wurde, erzielte 2025 einen Umsatz von 53,2 Mrd. US-$ (43,69 Mrd. CHF). Das Unternehmen macht Schätzungen zufolge rund 10 % des globalen Handels mit Agrarprodukten aus und ist der weltgrösste Händler etwa von Baumwolle und Reis.

Doch Margarita Louis-Dreyfus übernahm nicht nur ein global agierendes Unternehmen und damit ein Milliardenvermögen (das Forbes zuletzt auf 5,4 Mrd. US-$ schätzte) – sie musste auch die drei gemeinsamen Söhne, damals im Teenageralter, grossziehen und wurde zur Hüterin und Bewahrerin der 175-jährigen Tradition, inklusive aller Werte von LDC, die damit einhergehen. Welcher Werte konkret? Jener der Familie Louis-Dreyfus sowie von LDC, sagt sie – die Grenzen verschwimmen auch hier. Als Forbes Swiss Louis-Dreyfus zum Interview trifft, betont die 64-Jährige daher, dass sie es als ihre Aufgabe sieht, das Erbe ihres Mannes, seine «Legacy», wie sie sagt, für die drei gemeinsamen Söhne zu bewahren: «Man muss den Sinn seines Lebens kennen, den eigenen Purpose – unseren Nordstern.» Doch Louis-Dreyfus spannt den Bogen weiter. Die Verantwortung sei auch, die lokale Verbundenheit von LDC weiterzuleben, das Unternehmen auf stabile und nachhaltige Beine zu stellen und dafür zu sorgen, dass Lieferanten, Mitarbeiter und Partner gut versorgt sind: «Ich führe das Unternehmen natürlich nicht im operativen Tagesgeschäft. Meine Aufgabe ist es, die langfristige Strategie umzusetzen. Wir bei LDC verstehen uns als Global Citizen. Unsere Vision ist es, das Wohl des Unternehmens mit dem Wohl un­serer Stakeholder und Angestellten zu vereinen.»

Dabei sind die Herausforderungen gross: Der Klimawandel verändert, wie Lebensmittel produziert, transportiert und gehandelt werden; geopolitische Spannungen, nicht zuletzt der Ukraine-Krieg, verändern Angebot und Transport und bringen Wertschöpfungsketten unter Druck. Louis-Dreyfus antwortet darauf so: «Wir haben in 175 Jahren vieles überstanden, darunter zwei Weltkriege, Revolutionen und Krisen aller Art. Aber natürlich ist dieser Prozess nicht vorbei; wir müssen uns immer wieder anpassen. Wenn ich in die Zukunft blicke, weiss ich nicht, was kommt. Ich weiss nur: Wir müssen immer bereit sein, uns anzupassen.» Wie lange sie die Rolle als Hüterin noch ausüben wird, ist nicht klar – eine fixe Zeitleiste für die Übergabe an die nächste Generation gibt es nicht.

Dies vor allem, da die drei Söhne durchaus eigene Projekte verfolgen: Ihr Sohn Kyril Louis-Dreyfus ist Eigentümer des britischen Fussballklubs AFC Sunderland, der 2025 in die höchste Liga, die Premier League, aufgestiegen ist. Auch ein weiterer Sohn, Eric, ist bei Sunderland engagiert. Aktuell arbeitet lediglich Maurice Louis-Dreyfus direkt im Unternehmen. Doch ihre Mutter macht sich keine Sorgen, dass die drei nicht Verantwortung übernehmen werden: «Ich weiss, dass sich meine Söhne sehr um das Unternehmen sorgen, alle drei. Einer ist derzeit im Unternehmen, er hält uns regel­mässig auf dem Laufenden. Es ist wichtig, mindestens ein Familien­mitglied im Konzern zu haben», sagt Margarita Louis-Dreyfus.

Anpassung – das ist ein Wort, das immer wieder vorkommt, wenn man mit Louis-Dreyfus spricht. Als sie, damals noch unter ihrem Mädchennamen Margarita Olegowna Bogdanowa, in Leningrad aufwächst, muss sie sich schnell adaptieren – ihre Eltern sterben bei einem Zugunglück, als sie sieben Jahre alt ist. Sie wächst in einem Waisenhaus auf, die Wochenenden verbringt sie bei ihrem Grossvater, den sie als liebevolle Person beschreibt. Als sie 18 Jahre alt wird, lernt sie einen Touristen aus der Schweiz kennen. Die beiden heiraten, sie kommt in die Schweiz und fängt an, in einem Import-Export-Betrieb zu arbeiten. Doch die Ehe hält nicht lang, sie muss sich bald alleine durch­schlagen. Ihr Geld spart sie für ihren grossen Traum: einen Flug mit der Concorde. Als sie sich diesen auf einem Flug von Zürich nach London erfüllt, sitzt sie neben einem charmanten Mann, der sie in ein Gespräch verwickelt. So lernte sie Robert Louis-Dreyfus kennen.

Der war wiederum der Spross der gleichnamigen Familie und trat 1973 in den Familienkonzern ein. Später ging er jedoch seinen eigenen Weg, wurde CEO der Werbeagentur Saatchi & Saatchi und leitete von 1993 bis 2001 den Sportartikelhersteller Adidas. Louis-Dreyfus war eine schillernde Persönlichkeit, die aber durchaus für Kontroversen sorgte. Die grösste: Dreyfus soll in die Vergabe der Fussball-WM 2006 nach Deutschland involviert gewesen sein. Der damalige Adidas-Chef lieh im Jahr 2002 dem Chef des deutschen Bewerbungs­komitees, Franz Beckenbauer, ein Privatdarlehen in Höhe von 10 Mio. CHF. Das Geld floss über Umwege auf Konten des damaligen Fifa-Funktionärs Mohammed bin Hammam nach Katar. Es stand seither der Verdacht im Raum, dass damit Stimmen für die WM-Vergabe an Deutschland gekauft wurden. Im Jahr 2005 zahlte das deutsche WM-Organisationskomitee die Summe (umgerechnet 6,7 Mio. € bzw. 6,3 Mio. CHF) über ein Fifa-Konto an Louis-Dreyfus zurück. Deklariert wurde diese Rückzahlung fälschlicherweise als Zuschuss für eine vermeintliche Fifa-Gala (ein «Kulturprogramm»). Nach langen Ermittlungen wurde ein Grossteil der Verfahren, teils wegen Verjährung, eingestellt; der Deutsche Fussball-Bund (DFB) wurde schliesslich zu Zahlungen in Höhe von 130.000 € verurteilt.

Robert Louis-Dreyfus war zudem Eigentümer des Fussballklubs Olympique Marseille und Miteigentümer des Klubs Standard Lüttich. Ab 2000 leitete er das Familienunternehmen LDC, und zwar bis zu seinem Tod 2009. Bereits vor und auch nach der Krebsdiagnose führte er lange Gespräche mit seiner Frau, um sicherzugehen, dass das Wohl des Unternehmens sowie auch der Familie sichergestellt ist.

Auch hier galt es für Margarita Louis-Dreyfus wieder, sich anzupassen. Jahrelang verbrachte das Paar viel Zeit in Krankenhäusern. «Die grösste Herausforderung für mich war, herauszufinden, wie ich Roberts Vision in diesem Geschäft schützen kann», erinnert sie sich. «Er hatte in den Krankenhäusern viel Zeit, um mit mir darüber zu sprechen. Aber ich ahnte nicht, wie schwierig es werden würde, weil nach seinem Tod plötzlich so viele verschiedene Meinungen auf mich einprasselten.»

Die Jahre am Krankenbett wurden zu ihrer harten Führungsschule. Ständig musste sie zwischen widersprüchlichen Ratschlägen von Ärzten abwägen und medizinische Entscheidungen treffen, deren Ausgang völlig ungewiss war. «Jeder der fünf renommierten Ärzte hielt seine eigene Therapie für die geeignetste. Ich musste aus diesen fünf Therapien eine auswählen. Ich musste die Verantwortung auf meine Schultern nehmen, dass es vielleicht die falsche Entscheidung sein würde», sagt sie. «Ich verstand, dass ich diese Verantwortung nicht an Ärzte abgeben konnte. Das hat mich gelehrt, alle verfügbaren Informationen einzuholen, eine Entscheidung zu fällen und zu wissen: Es gibt immer ein Risiko. Aber ich habe eben keine bessere Option, also ist es mein Risiko.»

Diese vier Jahre im Dauerkrisenmodus prägten ihre Haltung. Als Robert 2009 verstarb und sie vor den Trümmern ihres Privatlebens stand, fielen Finanzmärkte und Manager quasi über sie her. Doch Panik stellte sich bei ihr nicht ein: «In der Realität dachte ich, ich hätte danach etwas Zeit für meine Kinder, weil ich über die Jahre so viel verpasst hatte», erzählt sie rückblickend. «Diese Zeit bekam ich leider nicht. Ich musste meine gesamte Energie in das Unternehmen stecken, aus Verantwortung gegenüber meinem verstorbenen Mann und seiner Vision. Roberts Vision war es, die Legacy seiner Eltern und Grosseltern zu bewahren. Diese Legacy musste geschützt werden.»

Dass sie in der Männerdomäne des Agrarhandels als blonde Russin oft unterschätzt wurde, quittiert sie mit einem Lächeln: «Ich habe mich als Frau nie schwach gefühlt. Im Gegenteil: Für mich liegt die grösste Frauenstärke darin, Harmonie zu schaffen. Und es gibt nichts Wichtigeres im Leben als Harmonie.» Sich selbst sieht sie bis heute nicht als klassische Unternehmerin: «Ich weiss, was ich bin: Ich bin eine Mutter. Das ist mein Hauptsinn im Leben. Alles um mich herum ist wichtig, weil es wichtig für meine Kinder ist; für ihre Zukunft und für ihre Kinder», so Louis-Dreyfus.

Doch als Mehrheitseigentümerin von LDC hat sie natürlich auch wirtschaftlich ordentlich zu tun. In einem Marktumfeld, das von extremen Wetterereignissen, anhaltenden geopolitischen Konflikten sowie Zöllen geprägt war, steigerte LDC 2025 das verschiffte Handels­volumen um 10,6 % auf knapp 100 Millionen Tonnen. Der Nettoumsatz stieg von 50,6 Mrd. US-$ im Vorjahr auf 53,2 Mrd. US-$, während das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) mit 1,83 Mrd. US-$ nahezu auf dem Niveau des relativ starken Vorjahrs (1,88 Mrd. US-$) blieb. Das Nettoeinkommen der Gruppe betrug 653 Mio. US-$ und fiel damit leicht gegenüber 2024 (726 Mio. US-$).

Um den Konzern gegen Verwerfungen abzusichern, hat LDC seine Investitionen (Capital Expenditures – «CapEx») im Jahr 2025 auf 2 Mrd. US-$ verdoppelt. Das Geld fliesst gezielt in die vertikale Integration: In den USA baute das Unternehmen seine Soja- und Raps­verarbeitung im Bundesstaat Ohio sowie in Saskatchewan (Kanada) aus. Louis-Dreyfus kehrte soeben von einer Geschäftsreise nach Chicago zurück, als wir sie in der Schweiz treffen; wenig später reiste sie wiederum nach Kanada. In Brasilien nahm LDC ein neues Binnenterminal für Zucker in Pederneiras in Betrieb, in China entstand ein neuer Technologiepark für Futterproteine.

Die Entwicklung in Richtung «Downstream» – also entlang der Wertschöpfungskette in Richtung von stärker verarbeiteten Produkten – ist für die eigene Stabilität und Logistik wichtig. Louis-Dreyfus: «Das Geschäft muss zukunftsfähig sein, das ist der Hauptgrund für diese Entwicklung. Wir müssen vertikal und horizontal diversifiziert sein.» Nicht umsonst kaufte LDC das Geschäft mit funktionellen Inhaltsstoffen für Nahrungsmittel und Gesundheit vom deutschen Chemiekonzern BASF mit Hauptproduktionsstandort im deutschen Illertissen. Damit baut der Konzern sein Geschäft mit pflanzlichen Proteinen, Lecithin und Vitamin E aus, um sich von rein volatilen Agrarpreisen und gestörten Transportrouten unabhängiger zu machen. Doch natürlich geht es hier auch darum, in höhermargige Produktkategorien zu gehen. Denn der Agrarhandel hat hohe Volumina, aber niedrige Margen (Nettogewinnmarge 2025: rund 1,2 %). Das ist bei stärker verarbeiteten Produkten anders. «Die Suche nach Margen betreiben wir selbstverständlich – und gründlich», so Louis-Dreyfus.

Auch ökologisch setzt LDC auf messbare Verände­rungen: Bis 2030 will das Unternehmen die Scope-3-
Emissionsintensität seiner eingekauften Rohstoffe um 20 % senken. 98 % des direkt und indirekt beschafften Agrarvolumens stuft der Konzern heute als entwaldungs­frei ein. Parallel dazu begleitet LDC Landwirte auf über 67.000 Hektar beim Umstieg auf regenerative Anbaumethoden.

Das Unternehmen steht heute, trotz angespannter Märkte, stabil da – auch, weil die Eigentums­verhältnisse klar geregelt sind. Louis-Dreyfus musste mehrere Versuche von Externen, die das Unternehmen übernehmen wollten, abwehren; darunter Familienmitglieder, ehemalige Vertraute von Robert Louis-Dreyfus und Manager. Um das zu finanzieren, ging sie eine heikle Wette ein: Bei der Schweizer Grossbank Credit Suisse nahm sie einen Kredit über 1 Mrd. CHF auf, um die Anteile zurückzukaufen. Als Garantie hinterlegte sie ihre Anteile an LDC.

Die Wette ging auf, Louis-Dreyfus stockte ihr Eigentum schrittweise auf 96,2 % der Anteile auf; 3,8 % wurden von einer entfernten Verwandten gehalten. 2020 holte Louis-Dreyfus dann den Investmentfonds Abu Dhabi Developmental Holding Company (ADQ) aus Abu Dhabi ins Boot, der 45 % der Anteile übernahm. Aktuell hält Louis-Dreyfus ihre Anteile an LDC indirekt über die Louis-Dreyfus-Familienholding – konkret gehören der Holding 55 % der Anteile, da die zuvor erwähnten 3,8 % ebenfalls dieser Holding zugerechnet werden. Auf die Frage, warum die Wahl auf ADQ fiel, nennt Louis-Dreyfus zwei Komponenten: «ADQ – und ich spreche auch allgemein über das Land (die Vereinigten Arabischen Emirate, Anm.) – denkt langfristig. Sie sind nicht wie eine Aktiengesellschaft dazu gezwungen, jeden Monat oder alle zwei Monate Ergebnisse zu liefern und sich nur auf schnelle Profitabilität zu fokussieren. Für mich war dieser langfristige Blick sehr wichtig. Und zweitens ist Lebensmittelsicherheit für die gesamte Region ein zentrales Thema.» Die Partnerschaft habe sich bewährt: «Fünf Jahre später kann ich sagen, dass wir mit der Entscheidung sehr glücklich sind. Es ist genau das, was ich mir erhofft hatte. Ich erfahre von ihnen praktisch nur Unterstützung», so Louis-Dreyfus.

Einen Börsengang oder den kompletten Verkauf des Unternehmens strebt sie derzeit nicht an. Zwar schliesst sie Zukunftsszenarien grundsätzlich nie aus, doch für sie zählen aktuell vor allem Kontinuität und Vertrauen. Angst vor dem Tag, an dem sie die Zügel abgibt, hat sie nicht: «Ich weiss, wenn ich morgen ­verschwinde, werden meine Söhne die Entscheidungen treffen und sich um das Unternehmen kümmern.»

Über ihre ­eigenen ­Stiftungen engagiert sie sich derweil abseits des ­Agrarhandels: Neben der Louis Dreyfus Foundation, die Kleinbauern in Afrika und Asien unterstützt, ­fokussiert sie sich mit der Human Change Foundation auf die ­psychologischen Folgen der digitalen Entwicklung für Kinder und ­Jugendliche. Dass ihr dieses Thema so am Herzen liegt, überrascht nicht: Neben ihren drei erwachsenen Söhnen wurde die Schweizerin später noch einmal Mutter von Zwillingsmädchen, ist heute also fünffache Mutter. Zuletzt investierte sie sogar in eine Privatschule in Zollikon, in der digitale Medien nur sehr reduziert eingesetzt werden sollen. Die Human Change Foundation gab Umfragen in Auftrag, um die Stimmung unter jungen Menschen abzufragen – dabei zeigte sich nur ein kleiner Bruchteil der Befragten bereit, für eine eigene Familiengründung persönliche Kompromisse einzugehen. Eine Studentin in Stanford erklärte Louis-Dreyfus unverblümt, dass ihre Generation Kinder durch Start-ups ersetzen werde und keinen Unterschied zwischen der Liebe zu einem Kind und der Liebe zu einer Firma sehe.

«Diese Aussage hat mich schockiert», sagt die 64-­Jährige. «Der Sinn des Daseins besteht darin, jeman­den in seinem Leben zu haben, der wichtiger ist als man selbst – jemand, für den man sein Leben geben würde. Ich weiss nicht, ob diese jungen Menschen bereit sind, ihr Leben für ein Start-up zu geben.» Sie selbst weiss jedenfalls, was in den nächsten Jahren wichtig ist: «Ich bin bereit, so lange hier zu sein, wie es nötig ist – für meine Kinder. Dieses bedingungslose Sorgen für ein Erbe ist notwendig», so Louis-Dreyfus.

In jedem Fall bleibe sie aber optimistisch, sagt sie: «Optimismus basiert nicht auf einem halb leeren oder halb vollen Glas. Der Pessimist sagt: ‹Alles ist so schlecht›, und der Optimist sagt: ‹Nein, es kann noch schlimmer kommen›. Das ist mein Optimismus: Ich bereite mich darauf vor, für die schlimmsten Szenarien gewappnet zu sein – bei allem, was ich tue. Aber auch für mich stirbt die Hoffnung auf das Gute zuletzt.»

Fotos: Peter Rigaud