„Ich erhoffe mir durch dieses System – neben Mitarbeiterzufriedenheit und Anpassungsfähigkeit – schon auch Wachstum. Und ich glaube, dass die Ideen und Philosophie von einem Unternehmen wie Freitag es verdient haben, zu wachsen. Gleichzeitig gibt es wohl andere „Dinosaurier“ da draussen, die noch ein bisschen zurückstellen könnten, was das anbelangt.“

Es ist dann doch eine relativ pragmatische Antwort, die uns Daniel Freitag an einem nebligen Dezembertag im Sitzungszimmer des Freitag-Hauptquartiers auf unsere Frage gibt. Die lautete nämlich: Warum hat ein seit 23 Jahren erfolgreich am Markt operierendes Unternehmen das Gefühl, seine Organisation vollständig umkrempeln zu müssen? Nicht weniger als das tun Daniel und Markus Freitag nämlich gerade mit der unternehmensweiten Implementierung des Managementansatzes Holacracy.

Die Taschen trafen den Nerv der Kundschaft.

Bei der aus den USA stammenden Philosophie wird die klassische Pyramidenhierarchie – also der traditionelle Chef – durch eine neue Organisationsstruktur ersetzt. Mitarbeiter erfüllen verschiedene Rollen statt einzelner Positionen, Abteilungen organisieren sich in Kreisen, die wiederum Subkreise haben. Ein Mitarbeiter kann also mehrere Rollen haben und in mehreren Kreisen vertreten sein. Was für viele auf den ersten Blick vor allem nach Überzeugungstäterschaft klingt, begründet Daniel Freitag also auch mit wirtschaftlichem Erfolg. Dabei haben er und sein Bruder eigentlich nichts mehr zu beweisen. Denn ihr 1993 in einer heruntergekommenen WG gegründetes Unternehmen, das aus gebrauchten Lkw-Planen mittlerweile Kult gewordene Taschen fertigt, ist bereits eine Erfolgsgeschichte. Die Taschen trafen den Nerv der Kundschaft, vor allem in Europa und Asien gibt es glühende Fans. Nach 23 Jahren beschäftigt Freitag heute 160 Mitarbeiter, produziert 300.000 Stück und braucht dafür rund 300 Tonnen Lkw-Planen. Diese werden in 14 eigenen Freitag-Stores sowie über 460 Verkaufspartner weltweit verkauft. Das Umsatzwachstum lag lange Zeit bei rund 20 Prozent, mittlerweile ist es „nur noch“ einstellig – doch hier darf man getrost von einem Luxusproblem sprechen. Daniel Freitag: „Wir sind durchaus ein Unternehmen, das immer schönes Wetter hatte. Es gab mal da oder dort eine Wolke am Horizont, wir mussten aber keine argen Stürme durchleiden. Doch vielleicht ist das gerade die Position, in der es am einfachsten ist, einen solchen Move zu machen.“

Laut Gerhard Hochreiter von der Wiener Beratungsagentur dwarfs and Giants, die Freitag bei diesem „Move“ unterstützt, war Freitag unbewusst bereits auf dem Weg Richtung Holacracy. „Es gab bei Freitag bereits einige Ansätze – etwa bei der Einbeziehung von Mitarbeitern –, wo Holacracy eigentlich der logische nächste Schritt ist. Es ist schon sehr viel ausprobiert worden.“ Dieses Ausprobieren ist aber nicht alleine der Experimentierfreudigkeit der beiden Brüder geschuldet. Daniel Freitag sagt, dass Holacracy etwas darstellt, „das wir uns für unser Unternehmen wünschen“. Vor allem die Art, wie Mitarbeiter im neuen System miteinander arbeiten, sei für die Freitags ein Grund gewesen, den Schritt zu wagen. Doch die Implementierung liegt auch an einer anderen – im Unternehmen bereits länger ungelösten – Herausforderung. Denn weder Daniel noch Markus Freitag fühlten sich in der Chefrolle – also als klassische CEOs – je besonders wohl. Beide kommen aus einem kreativen Umfeld und wollten sich somit lieber mit Taschendesign als mit Personalmanagement oder Buchhaltung beschäftigen. Dabei gibt es auch bei Holacracy laut Gerhard Hochreiter noch Hierarchie und Führung, jedoch in anderer Form: „Führung wurde früher einer Person zugeschrieben – dem Chef. Inzwischen geht es aber darum, dass jeder in gewissen Situationen Führung und Verantwortung übernehmen sollte. Leadership ist über die ganze Organisation breit gestreut.“

Daniel Freitag und sein Bruder sahen sich aber schon länger nicht in dieser Rolle: „Wir haben uns früh zurückgenommen und uns gefragt: Wann sind wir wertvoll? Kann ich mit meinen Talenten und Fähigkeiten dem Unternehmen am meisten helfen, wenn ich auf einer klassischen Chefposition sitze? Nein. Eigentlich fühlt es sich auch nicht so an, als wären wir jetzt weg vom Chefposten. Viel eher waren wir noch nie wirklich in dieser Position.“ Also befassten sie sich früh mit der Frage, ob es nicht vielleicht eine effektivere Lösung wäre, die operative Leitung zu delegieren. So kam es dann auch: Der erste „externe“ CEO war der ehemalige Produktionschef Immanuel Streuli. Er füllte die Rolle von 2003 bis 2009 aus. Seine Nachfolgerin Monika Walser übernahm das Unternehmen eigentlich interimistisch, um einen neuen Chef zu finden. Doch da die Zusammenarbeit gut funktionierte, blieb sie insgesamt vier Jahre lang an der Spitze der Zürcher Manufaktur. Nach der – laut Unternehmen einvernehmlichen – Trennung übernahm 2014 dann Hans Häfliger. Er war jedoch nach bereits etwas mehr als zwei Jahren Geschichte.

Zu beiden Trennungen gibt sich das Unternehmen bedeckt. Vielleicht wäre Holacracy bei Freitag also nie ein Thema gewesen, hätte man den Idealkandidaten für den CEO-Posten gefunden. Daniel Freitag: „Wir haben immer wieder – auch im Dialog mit unseren CEOs – ähnliche Massnahmen gesetzt.“ Doch die unternehmensweite Implementierung kostet viel Zeit und Ressourcen. Holacracy nutzt eine ganz eigene Sprache, besitzt eine Verfassung und regelt die Art, wie Meetings ablaufen. Alles mit dem Ziel, ein Unternehmen agiler und flexibler zu machen. Das sind aber Schlagworte, die sich einerseits erst nach einigen Jahren messen lassen und andererseits für Mitarbeiter nur schwer greifbar sind. Und diese Mitarbeiter müssen das System schliesslich leben. Wenn nun aber sowieso bereits Elemente bestehen, warum dann nicht einfach Rosinenpicken betreiben, anstatt Holacracy als Gesamtes zu implementieren? Gerhard Hochreiter: „Es besteht bei der Umsetzung von einzelnen Elementen die Gefahr, dass Holacracy im Unternehmen sehr unterschiedlich gelebt wird.“ Daniel Freitag erklärt die Übernahme des Betriebssystems, wie Holacracy oft metaphorisch bezeichnet wird, erneut pragmatisch. „Es ist schon die Frage, ob wir selber ein Betriebssystem entwickeln wollen, oder eines nehmen, das quasi bewährt ist. Das war schon eine Frage, wie viel Zeit wir investieren wollen, und auch eine Frage der Effizienz.“

Es braucht natürlich auch eine gewisse Unabhängigkeit, um ein solches System umzusetzen. Und tatsächlich war für die Brüder – im Gegensatz zur Chefrolle – schnell klar, dass sie an der Eigentümerstruktur nicht rütteln wollten. Beide besitzen 50 Prozent des Unternehmens. Die Lehre, dass externe Investoren und Partner ein Unternehmen schnell verändern können, machten sie nämlich auf die harte Tour. „Wir gründeten 1997 parallel zu Freitag ein Dotcom-Start-up – ein „kommunikatives“ Modelabel. Damals hatten wir von Anfang an zehn Co-Founder und dann kam noch der Venture Capitalist. Wir merkten in Meetings aber bald, dass die Werte und Ziele, die da verfolgt wurden, nicht mehr unsere eigenen waren.“

Im Gegensatz zur Eigentümerstruktur sind Umsatz und Gewinn des Unternehmens ein gut gehütetes Geheimnis. Schätzungen gehen davon aus, dass der Umsatz bei etwa 30 bis 35 Millionen Franken (28 bis 32 Millionen €) liegt. Der Gewinn dürfte je nach Jahr schwanken. Dennoch: Die Mittel reichten aus, um das Wachstum von Freitag eigenfinanziert zu stemmen. Fast. Zwei Kredite brauchten die Brüder dann aber doch. Einer davon wurde für den aus Frachtcontainern gebauten Freitag-Tower verwendet, der nicht nur den Flagship-Store beinhaltet, sondern mittlerweile eine kleine Sehenswürdigkeit in Zürich geworden ist. Der zweite Kredit wurde für die neue Fabrik aufgenommen, die vor fünf Jahren im Norden Zürichs in einem Industriegebiet errichtet wurde. Der Bau zeigt das ausgeprägte ökologische Gewissen des Unternehmens. So werden die Industriewaschmaschinen, mit denen die Lkw-Planen gereinigt werden, nahezu gänzlich mit Regenwasser versorgt – knapp vier Millionen Liter im Jahr. Anschliessend werden die Planen nicht im Trockner, sondern per Luft getrocknet, um energieeffizient zu sein. Zudem sind die Baumaterialien des Gebäudes zumeist ökologisch abbaubar. Auch in den Produkten spiegelt sich diese Überzeugung wider. Die Taschen werden letztendlich aus einem Abfallprodukt gefertigt, alle Reste wiederverwertet. Auch die neue Modekollektion hinterlässt keine Rückstände: Die Hemden, T-Shirts und Hosen sind vollständig kompostierbar. Die einzige Ausnahme bilden die Metallknöpfe, die sich aber abschrauben lassen.

Die Produktion ist – mit Ausnahme der Nähereien – vollständig in Zürich angesiedelt. Das heisst aber auch: Schweizer Löhne, Frankenstärke und teils lange Transportwege. Das Unternehmen gänzlich abzusiedeln, um Geld zu sparen, war bisher aber kein Thema. Nicht zuletzt, weil Freitag eng mit Zürich verbunden ist. So eng, dass manche Beobachter die Entwicklung von Freitag und der Stadt verknüpft sehen. Denn beide waren in den 90er-Jahren eigentlich ziemlich heruntergekommen – entwickelten sich bis heute aber zu international anerkannten, weltoffenen Marken. Trotz aller Verwurzelung ist Daniel Freitag aber auch hier pragmatisch: „Für uns steht Ökologie vor der Landesgrenze. Für uns ist Asien ein grosser Wachstumsmarkt – ab wann macht es also Sinn, vor Ort zu produzieren? Lokal produzieren kann für Freitag irgendwann genau das bedeuten.“ Die Frage bleibt, was die beiden Freitag-Brüder eigentlich erreichen wollen? Holacracy selbst soll Unternehmen ja dabei helfen, besser auf die immer dynamischeren Gegebenheiten der Wirtschaftswelt zu reagieren, so Gerhard Hochreiter. Daniel Freitag sieht die Herausforderungen ähnlich: „Mit einem Erfolgsprodukt hat man oft ein gefestigtes Bild am Markt – was Freitag ist, wofür Freitag steht. Wir müssen also unser erfolgreiches Bild anpassen. Nicht, weil es nicht funktioniert, sondern weil wir unbekannte Facetten zeigen möchten. Wir wollen weitere Standbeine entwickeln.“ Doch das erklärt noch immer nicht den Antrieb für das Tun. Warum müht man sich mit der Entwicklung von kompostierbarer Mode ab, kauft ökologische Maschinen, die sich erst in 15 Jahren amortisieren, setzt ein komplexes Managementsystem um? Denn um die eigene Nachfolge kümmern sich die beiden Brüder laut Daniel noch nicht. Die Plattform Freitag biete noch immer genug Möglichkeiten, die Ideen umzusetzen. „Es ist noch kein Bedarf da, kürzerzutreten.“ Doch in gewisser Weise tun sie das nun dennoch. Denn „das Schönste“ wäre für die Freitags paradoxerweise, dass sie „zu eigenen Lebzeiten“ im Unternehmen nicht mehr gebraucht werden. Operativ sei das phasenweise bereits heute schon der Fall.

Das grosse Ziel formuliert Daniel Freitag dann in einem Satz folgendermassen: „Wir wollen eine sehr konsequente, kreislauffähige Marke sein und unter dieser Produkte und Dienstleistungen anbieten.“ Sich selbst obsolet zu machen, ist wohl irgendwo darin versteckt. Doch auch das wird noch einige Zeit dauern, genauso wie die Implementierung von Holacracy: „Wir stehen hier am Anfang des Prozesses.“ Man wird in ein paar Jahren sehen, ob der Versuch erfolgreich war.

Fotos: Maximilian Lederer

Dieser Artikel ist in unserer Jänner-Ausgabe erschienen.