Im Januar 2015 hatte Alain Bellemare, der sich eigentlich Hoffnungen auf den CEO-Posten gemacht hatte, gerade seinen Job als Leiter der Luft- und Raumfahrtabteilung von United Technologies verloren. Doch dann erhielt er einen Anruf von seinem Freund Pierre Beau­doin, CEO von Bombardier. Der stand vor einer Krise: Sein Vater Laurent hatte das kanadische Unternehmen zu einem globalen Technologieriesen gemacht, der Boeing und Airbus auf den Fersen war und der Familie ein Milliardenvermögen gebracht hatte. Doch Pierre hatte es mit der „C Series“ des Konzerns zu weit ge­trieben: Bombardier würde die Anleger mit einem Quartalsverlust von 1,6 Milliarden US-$ enttäuschen. Vielleicht könnte ­Bellemare helfen?

Bellemare übernimmt die Zügel

Der lehnte ab, flog einige Wochen später – an einem Freitag – aber dann doch nach ­Montreal. Für einen kurzen Besuch, wie er dachte. Beaudoin drängte ihn, CEO von Bombardier zu werden, und bat ­Bellemare, zu bleiben und den Vorstand zu treffen – der Manager sollte danach zwei Jahre lang nicht nach Hause zurückkehren. ­Bellemare übernahm den Job, sammelte 5,6 Milliarden US-$ ein und beendete den massiven Kapitalverlust durch die C Series, indem er eine Mehrheitsbeteiligung des Programms an Airbus vergab – jenen Konkurrenten, der sich am meisten ins Zeug gelegt hatte, das Programm abzuschiessen.

Alles in allem hat ­Bellemare in den letzten drei Jahren einen der bemerkenswertesten Turnarounds der letzten Jahre geschafft. Nun steht er aber vor der schwierigen Aufgabe, das Wachstum anzukurbeln. Der Umsatz sank von 20 Milliarden US-$ 2014 auf 16,2 Milliarden US-$ 2017, doch das Unternehmen blutet nicht mehr: Nach zehn Quartalsverlusten erzielte man in den letzten beiden Quartalen einen kleinen Gewinn. „Sie haben die Blutung gestoppt. Jetzt müssen sie den Kreislauf wieder in Gang bringen“, sagt Analyst Richard Aboulafia.

Vom „Snow Car“ zur „CRJ“

Joseph-Armand ­Bombardier war ein französischsprachiger kanadischer Mechaniker, der fast ein Jahrzehnt lang in seiner kleinen Werkstatt im ländlichen ­Québec bastelte, um ein Schneemobil zu bauen. Seine Entschlossenheit wurde durch eine Tragödie auf die Probe ausgelöst: Sein zweijähriger Sohn konnte während eines Schneesturms nicht ins Krankenhaus gebracht werden und starb an einer Blinddarmentzündung. 1942 gründete Bombardier das Unternehmen „Snow Car“, das grosse Schneefahrzeuge für mehrere Personen herstellte, die als Kranken­wagen, Schulbusse und Postfahrzeuge dienten. Aber es war Bombardiers Schwiegersohn Laurent ­Beaudoin, ein Buchhalter, der das Unternehmen zu einer kanadischen Ikone und den Clan zu einer Art Adelsfamilie machte. Sein Modus Operandi: Übernahmen von angeschlagenen Unternehmen und grosszügige staatliche Subventionen.

Laurent übernahm das Unternehmen nach dem Tod seines Schwiegervaters im Jahr 1966 – im Alter von 27 Jahren. Nachdem das Schneemobilgeschäft während der Ölkrise 1973 einbrach, stieg er ins Eisenbahngeschäft ein und gewann den Zuschlag für den Bau von Zügen für die Metro in ­Montreal. 1982 folgte ein Vertrag über damals 660 Millionen US-$ (heute 1,8 Milliarden US-$), um die Waggons für die New Yorker U-Bahn zu produzieren – damals fast der doppelte Jahresumsatz des Unternehmens. Eine Reihe von Übernahmen in Europa brachten Bombardier bis Anfang der 2000er-Jahre an die Spitze des Marktes für Schienenfahrzeuge. Nächste Station: Luft- und Raumfahrt. Laurent kaufte Canadair 1986 für 120 Millionen US-$ von der kanadischen Regierung – ein Spottpreis, nachdem die Regierung Abschreibungen in der Höhe von über zwei Milliarden US-$ für die Entwicklungskosten ihres Challenger Business Jets tätigen musste.

Alain Bellemare (57)
wurde im Februar 2015 zum Vorstandsvorsitzenden und CEO von Bombardier Inc. ernannt. Davor war er CEO von UTC Aerospace Systems. Bellemare hält einen MBA der McGill University und einen Bachelor in Maschinenbau von der Université
de Sherbrooke.

Bombardier verlängerte den Challenger zur 50-sitzigen Maschine „CRJ“, dem ersten ­Regionaljet der Welt, und landete einen Hit: Angesichts des billigen Kerosins in den 90er-Jahren kauften die amerikanischen Fluggesellschaften Hunderte von CRJs, um propellergetriebene Flugzeuge auf Kurzstrecken zu ersetzen. Dann folgte Bombardiers erstes völlig neues Flugzeug, die C Series. Doch Beaudoin unterschätzte die Heftigkeit, mit der Airbus und Boeing reagieren würden: Die Giganten machten sich daran, den Effizienzvorteil der C Series zu untergraben, und entwickelten Versionen des A320 bzw. der 737 mit neuen Triebwerken. Als die Flug­gesellschaften überlegten, die C ­Series zu kaufen, konterten Airbus und Boeing mit Rabatten für grössere Flugzeuge. Beaudoin ­wollte keine Nachlässe geben; er glaubte, die C Series sollte ein Premiumprodukt bleiben.

Entwicklung der „C-Series“ als Milliardengrab

Inmitten von schleppendem Absatz und technischen Problemen musste die Markteinführung der C Series von 2013 auf 2015 verschoben werden. Die Entwicklungskosten stiegen von geplanten 3,4 auf sechs Milliarden US-$. Zugleich verbrannte die Businessjet-Sparte Milliardenbeträge, die Zugsparte war bei Bahnprojekten in New York, Toronto und der Schweiz in Verzug. Bombardier musste sich frisches Geld beschaffen – Auftritt Bellemare. Der hatte nach 18 ­Jahren bei United Technologies den Ruf ­eines erfahrenen, gut vernetzten Managers. Als er zu Bombardier kam, hatte er nicht gewusst, wie gravierend die Probleme in allen Bereichen des Unternehmens waren. „Es herrschte überall Druck“, so der 57-Jährige. In den ersten neun Monaten seiner Tätigkeit hat Bellemare laut eigenen Angaben nur drei Stunden am Tag geschlafen. An seinem ersten Arbeitstag machte sich Bellemare daran, Geld zu beschaffen. Bis Ende 2015 hatte er 5,6 Milliarden US-$ gesammelt – genug, dachte er, um das Unternehmen durch das nächste Jahr zu bringen. Doch der Aktienkurs sank um 70 Prozent – von 2,69 kanadischen Dollar am Tag vor seiner Ernennung auf 77 Cent im ­Februar 2016.

Parallel dazu senkte Bellemare Kosten. Die Zugsparte war sein vorrangiges Ziel: eine Ansammlung von nicht integrierten, durch Übernahmen zusammengewürfelten Unternehmen. 7.700 Mitarbeiter wurden gekündigt und die Zahl der Lieferanten von 10.000 auf 4.500 reduziert. Für Kopfschmerzen sorgte aber weiterhin die C Series: 2016 endlich in Betrieb, verkaufte sie sich nicht. Bellemare beendete den Albtraum, indem er sich für Airbus entschied: Das Unternehmen erklärte sich im Oktober 2017 bereit, sich mit 50,01 Prozent an dem Programm zu beteiligen und dafür den Grossteil der laufenden Kosten zu übernehmen (die Provinz Québec hält 16 Prozent, Bombardier die restlichen 34 Prozent). Der Deal brachte ein Ende der Verluste.

Der Kurs stimmt wieder

Der Weg in die Zukunft ist für Bombardier nach wie vor eine Gratwanderung. Bellemare steht vor einer Schuldenlast von neun Milliarden US-$. Oberste Priorität: eine Verbesserung des Cashflows, um mit dem Schuldenabbau zu beginnen. Bombardier hat bis 2020 rund 800 Millionen US-$ pro Jahr veranschlagt, um in Forschung und Entwicklung zu investieren – bei Weitem nicht genug für die Entwicklung eines neuen Flugzeugs.

Bellemare hat gezeigt, dass er mit begrenzten Mitteln gut umgehen kann. Inmitten der schlimmsten Herausforderungen gab er grünes Licht für ein Programm zur Vorbereitung auf die Zukunft nach der C Series. Im Mai überraschte Bombardier mit der Vorstellung neuer Modelle seiner hochprofitablen Executive Jets Global 5500 und Global 6500. Das Unternehmen hatte die Projekte komplett geheim gehalten – eine starke Leistung in einer Welt, in der an jedem Flughafen Flugzeugspotter lauern. Die beiden Flugzeuge kommen im nächsten Jahr auf den Markt, allerdings erst nach dem neuen Flaggschiff, dem verspäteten Global 7000, jetzt in 7500 umbenannt– ein 73 Millionen US-$ teures 19-Personen-Flugzeug. Der Markt für Businessflüge zeigt zum ersten Mal seit der Finanzkrise wieder etwas Leben. Bis 2020 erwartet Bombardier einen Anstieg des Gesamtumsatzes um 25 Prozent auf 20 Milliarden US-$, wobei drei Viertel des Wachstums auf die Abteilung Businessjets entfallen. „Die Möglichkeiten, weiter zu wachsen, sind beträchtlich“, sagt Bellemare. ­Eines ist sicher: Vor einer Notlandung steht Bombardier nicht mehr.

Text: Jeremy Bogaisky / Forbes US
Foto: Raina + Wilson / Forbes US
Übersetzung: Wolfgang Steinhauer