Ein klinisch weisser Boden, eine von geometrischen Lichtlinien durchzogene schwarze Decke und teils silber verkleidete Wände: Was auf den ersten Blick wie das Innere eines Raumschiffs erscheinen mag, ist die «CI Factory» des Arbeitsbekleidungsherstellers Strauss im hessischen Schlüchtern. Sie ist Logistikzentrum, Produktionsstätte, Innovationslabor für neue Produkte und Prüflabor zugleich. Das Kürzel «CI» steht dabei für Corporate Identity: Hier werden Kleidung und Schuhe an den Markenauftritt von Firmenkunden angepasst, mit Logos, ­individuellen Farben und Mustern. Nur wenige Kilometer weiter, in Biebergemünd, steht der Hauptsitz – Europas grösster Workwear-Store von Strauss: Er bietet auf einer riesigen Verkaufsfläche das gesamte (und sehr umfassende) Bekleidungs- und Schuh­sortiment der Marke.

Doch dieser ist durch die Glasfassaden der CI Factory nicht zu sehen. Vielmehr fällt der Blick auf die Landschaft rundherum – neben der Autobahn sind das Felder, Wiesen und Wälder, so weit das Auge reicht. Der Kon­trast zwischen futuristischer Markenwelt und ländlicher Umgebung könnte kaum grösser sein. Und doch ergibt ­gerade dieser Ort Sinn: Was hier einst mit dem Handel von Besen und Bürsten begann, ist heute ein inter­national tätiges Familienunternehmen mit 1,4 Mrd. € (1,3 Mrd. CHF) Jahresumsatz und 1.800 Mitarbeitenden, das jährlich zehn Millionen Pakete versendet. Einen wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung hat Henning Strauss, der zusammen mit seinem Bruder Steffen das Unter­nehmen leitet. Während sich Letzterer primär auf das operative Geschäft fokussiert und die Bereiche Vertrieb, Kundenservice und Personal leitet, kümmert sich Henning Strauss als Kreativchef vor allem um die Bereiche Marke, Produkt und Marketing.

Um die Jahrtausendwende setzte Strauss unter dem Vater von Henning und Steffen, Norbert Strauss, noch rund 100 Mio. DM um – umgerechnet wären das heute etwas mehr als 50 Mio. €. Das Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt vor allem ein regional geprägter Katalogversender für klassische Berufsbekleidung. «In unserem Bereich gab es keine Marke. Ich habe das als Chance gesehen, uns neu zu erfinden», sagt Henning Strauss, der 2001 in das Familienunternehmen einstieg und zwei Jahre später zusammen mit seinem Bruder die erste eigene Workwear-Kollektion auf den Markt brachte.

Für Strauss bedeutete das mehr als ein neues Sortiment: Arbeitskleidung sollte nicht länger nur danach beurteilt werden, ob sie robust, praktisch und günstig war – sie sollte begehrlich werden. Modelle wie «e.s.motion» kombinierten die Funktionalität einer klassischen Arbeitshose mit einer Ästhetik, die sich zunehmend an Sport- und Streetwear orientierte. Auch die Präsentation veränderte sich: Aus dem nüchternen Katalogprodukt wurde eine inszenierte Markenwelt mit eigenem Look, eigenen Stores und Kampagnen, die kaum noch an klassische Berufsbekleidungswerbung erinnerten.

«Eine Marke ist in der Lage, Emotionen hervorzubringen. Der Käufer trifft seine Entscheidung nicht nur aufgrund sachlicher Argumente – irgendwann wird das Zeichen der Marke zum Anker, um Emotionen hervorzurufen», sagt Henning Strauss. Diese Strategie veränderte auch die Kundschaft: Strauss wird heute längst nicht mehr nur von Handwerkern und Industriebetrieben gekauft – Heimwerker, Outdoor-Fans, Familien und Menschen, die die Kleidung im Alltag tragen, gehören ebenfalls zur Zielgruppe; Kinderkollektionen machten das Logo zudem schon früh ausserhalb des Arbeitsplatzes sichtbar. Rund 40 % des Umsatzes entstehen heute ausserhalb des klassischen B2B-Geschäfts.

Kooperationen mit Metallica, Super Mario und «Fast & Furious» sowie Sponsorings im internationalen Spitzen­sport trugen schon das Strauss-Logo (einen abstrahierten Straussvogel) zusätzlich weit über Baustellen und Werkstätten hinaus. Das Unternehmen war etwa Partner der Uefa Euro 2024, arbeitet mit dem Liverpool FC und weiteren Premier-League-Clubs zusammen und ist seit 2024 erster Helm-Sponsor in der Geschichte der Major League Baseball. Laut Unternehmensangaben erzielt Strauss mit dieser Präsenz jährlich 48 Milliarden Touchpoints. Seine Markenarbeit brachte Henning Strauss den Titel «Brand Manager of the Year» und dem Unter­nehmen den Deutschen Marketing-Preis ein.

Parallel dazu trieb Strauss die Digitalisierung des Direktvertriebs voran. Das Unternehmen verlagerte sein Geschäft seit der Jahrtausendwende vom gedruckten Katalog in den eigenen Onlineshop und baute den direkten Zugang zu seinen Kunden konsequent aus. Mittlerweile werden mehr als 90 % der Einnahmen über digitale Vertriebskanäle beziehungsweise den eigenen Onlineshop erzielt. Das machte sich auch in der Kasse bemerkbar: In den folgenden zwei Jahrzehnten vervielfachte sich der Umsatz; Anfang der 2020er-Jahre überschritt Strauss erstmals die Marke von 1 Mrd. € Jahresumsatz.

Damit spielt Strauss in einer deutlich anderen Grössen­ordnung als viele klassische Anbieter im deutschsprachigen Raum. Die europäische Würth-­Modyf-Gruppe etwa, einer der grössten Wettbewerber für Berufsbekleidung und Sicherheitsschuhe, erzielte 2021 nach eigenen Angaben 163 Mio. € Umsatz. Der Grössenunterschied verweist zugleich auf verschiedene Geschäftsmodelle: Würth Modyf ist als Tochter der Würth-Gruppe stark im professionellen B2B-Geschäft verankert, Strauss dagegen kontrolliert grosse Teile der Wertschöpfung und des Vertriebs selbst und hat neben Firmenkunden eine breite private Käuferschicht erschlossen.

Henning Strauss wurde am 20. Februar 1977 geboren – in einer Familie, in der Unternehmen und Privatleben von Beginn an eng miteinander verbunden waren. «Ich sage immer: Ich bin schon seit 49 Jahren im Unter­nehmen», erzählt Strauss. «Meine gesamte Lebenszeit war die Firma immer Familie und vice versa.» Schon als Jugendlicher interessierte sich Henning Strauss für Kommunikation, Gestaltung und die Wirkung von Marken. Sein Vater Norbert zeigte ihm früh Fach- und Werbe­magazine. Nach seinem Abitur zog es ihn jedoch erst einmal aus Deutschland raus: «Ich hatte schon sehr früh den Wunsch, die Welt zu sehen und zu erleben. Amerika war durch Familienreisen ein wichtiger Ort für uns. In der elften Klasse entschied ich mich während eines Austauschjahres auf die Highschool zu gehen. Seitdem war für mich eigentlich klar, dass ich nach Kalifornien zurückkehren wollte.»

Nach dem Schulabschluss absolvierte er ein Studium der Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing an der Pepperdine University in Malibu. Im Mai 2026 verlieh ihm seine Alma Mater für seine unternehmerischen Leistungen und sein gesellschaftliches Engagement die Ehrendoktorwürde als Doctor of Business Adminis­tration honoris causa – als erstem Deutschen in der Geschichte der Universität. Ab Herbst 2027 soll zudem ein nach ihm benannter Lehrstuhl für Business and Brand Leadership eingerichtet werden; Strauss soll dort zeitweise als Gastprofessor lehren.

Dass er früh nach Deutschland zurückkehrte, stand zunächst nicht auf dem Plan. Während seines Studiums konnte sich Strauss gut vorstellen, in den USA zu bleiben und dort beruflich Fuss zu fassen. Dass es anders kam, führt er auf zwei Faktoren zurück: die Offenheit seines Vaters, der ihm früh Gestaltungsspielraum im Familienunternehmen in Aussicht stellte – und «womöglich auch das Schicksal des 11. Septembers», wie Strauss sagt. 2001 kehrte Strauss nach Deutschland zurück und stieg noch im selben Jahr in das Familienunternehmen ein. Der Einstieg und Übergang vom Angestellten zum CEO gestaltete sich laut Strauss dabei relativ unproblematisch: «Unser Vater Norbert hat enorm viel Wert darauf gelegt, dass seine Söhne sehr früh einen eigenständigen Charakter und eine eigenständige Rolle im Unternehmen einnehmen. Es war ihm ein unglaublich grosses Anliegen, uns früh dazu zu ermächtigen, als eigenständige Personen wahrgenommen zu werden. Wir hatten das Glück, rund 20 Jahre gemeinsam mit ihm gestalten und wachsen zu können. Die ältere und die jüngere Generation haben sich dabei gegenseitig bereichert», erzählt Henning Strauss. Grössere Konflikte habe es dabei nicht wirklich ­gegeben; und wenn das doch einmal der Fall gewesen wäre: Statt Entscheidungen durch langwierige Machtkämpfe zu erschweren, sollte in einer Pattsituation der Zufall bestimmen – mittels Münzwurf, wie es in der Familien­verfassung verankert ist.

Mit dem wirtschaftlichen Erfolg spürt Strauss auch eine grössere Verantwortung für den Ort, von dem aus das Unternehmen gesteuert wird. «Ich habe schon sehr früh erkannt, dass der Standort für den Arbeitgeber auch von wirtschaftlicher Bedeutung ist», sagt er. Strauss investiert deshalb längst nicht mehr nur in den eigenen Campus, sondern baut rund um Biebergemünd und das benachbarte Bad Orb ein eigenes Standort-Ökosystem auf. Ein zentraler Baustein ist die von Henning Strauss initiierte internationale Alea School. Die initialen Inves­titionskosten und die Instandhaltung trägt die gemeinnützige Schulgesellschaft bzw. Strauss als Schulträger selbst; auch den Grossteil der laufenden Kosten übernimmt er.

Das monatliche Schulgeld liegt bei 500 €, hinzu kommen Verpflegung und mögliche Exkursionen. Eine konkrete Gesamtsumme für das Investment veröffentlicht die Schule allerdings nicht. «Wenn wir heute wichtige Kräfte zu uns bekommen, die vielleicht gar nicht mehr nur in Deutschland zu Hause sind, können wir ein Komplettpaket bieten – bis dorthin, dass die Kinder eines potenziellen Mitarbeiters bei uns auf die internationale Schule gehen können», erklärt Strauss.

Im nahe gelegenen Bad Orb befindet sich zudem auf rund 5.000 m² das Alea Resort im Ausbau: mit Hotel­suiten, 16 Apartments, einem Restaurant sowie Spa-, Fitness- und Gesundheitsangeboten. Eine Pop-up-Praxis ergänzt das betriebliche Gesundheitsmanagement. Das Resort ist Teil der grösseren Alea-Initiative, zu der auch die Aufwertung des Kurparks mit Kneipp­anlage, botanischen Flächen und weiteren medizinischen und Freizeit­angeboten gehört. Insgesamt wurde für die Alea-Initiative bereits ein dreistelliger Millionenbetrag investiert.

Das Engagement von Strauss endet nicht am Heimatstandort. Das Unternehmen produziert in mehr als 28 Ländern, rund 90 % davon in Asien. Wichtigster Standort ist Bangladesch (40 %), wo Strauss im Raum Chattogram einen eigenen Campus mit CI Factory aufgebaut hat. Dort entstehen Teile der Wertschöpfung direkt vor Ort – vom Garn bis zur fertigen Hose. «Zusammen mit unseren langjährigen Partnern konnten wir Bedingungen schaffen, in denen hoch anspruchsvolle Produkte hergestellt werden», sagt Strauss. Zusätzlich investiert Strauss in neue Verarbeitungstechniken und unterstützt in Dhaka einen Lehrstuhl für Nachhaltigkeit und Textilinnovation.

Die globale Produktion bildet wiederum die Grundlage für eine Expansion, die weit über den bisherigen europäischen Kernmarkt hinausreicht – Strauss hat 2025 in 106 Länder versendet; 2023 gründete das Unternehmen zudem seine US-Gesellschaft in Los Angeles und begann mit dem Vertrieb in Nordamerika. Der Eintritt in die USA war für Strauss ein lange vorbereitetes Projekt: «Es hat im Grunde genommen 20 Jahre gedauert, bis ich vor Ort das Unternehmen gegründet habe», sagt er. Die Zurückhaltung hat laut ihm mit dem Respekt vor den Eigenheiten des Markts zu tun ­gehabt: «In den USA gibt es andere Gewohnheiten – etwa darin, wie Handwerker ihre Werkzeuge tragen. Auch die Schnitte und Produktanforderungen unterscheiden sich deutlich vom europäischen Markt. Deshalb haben wir dort eigene Kollektionen und neue Beschaffungswege aufgebaut. Wir nutzen Baumwolle, die in Zentral­amerika gewebt und veredelt und anschliessend wieder in die USA zurückgebracht wird.»

Als nächster Markt steht Australien auf der Agenda. «Dort ist eine ähnliche, fast noch ausgeprägtere Wertschätzung für das Handwerk vorhanden», sagt Strauss und erzählt von einer der ersten Mitarbeiterinnen vor Ort. Diese habe gesagt: «Ich war schon viele Male bei euch im Store. Jeder in Australien, der in der Workwear tätig ist, war im Rahmen eines Messebesuchs schon bei euch am Headquarter oder im Store.» Für Strauss war das ein grosses Kompliment – und ein zusätzlicher Antrieb, den Markteintritt voranzutreiben.

Ab 2027 sollen die Produkte des Unternehmens ­offiziell in Australien erhältlich sein. Der Schritt nach Down Under ist Teil einer grösseren Entwicklungsphase: Unter dem Titel «New Bird 2030» will Strauss nach Jahrzehnten starken Wachstums die Voraus­setzungen für den nächsten Wachstumsschritt schaffen. Die wirtschaftliche Stärke des Familienunternehmens soll dabei gezielt genutzt werden, um weitere inter­nationale Märkte zu erschliessen und zugleich die ­eigene Organisation stärker zu digitalisieren und ­skalierbarer aufzustellen. Ein besonderer Fokus liegt auf KI.

Dazu gibt es etwa die neu gegründete Einheit Neoworks und eine Partnerschaft mit Meta, bei der sogenannte «Workwearables» entwickelt werden: digitale Werkzeuge, die speziell auf den Arbeitsalltag von Handwerkern zugeschnitten sind. Eine erste Anwendung verwandelt das VR-Headset Meta Quest mithilfe einer hauseigenen App in eine virtuelle Werkzeugbrille, mit der sich Räume vermessen oder Flächen berechnen lassen. Strauss adressiert damit einen schnell wachsenden Markt: Laut dem US-Marktforschungsunternehmen Grand View Research wird das weltweite Geschäft mit Smart Glasses 2025 auf rund 2,5 Mrd. US-$ geschätzt und könnte bis 2033 auf mehr als 14 Mrd. US-$ wachsen. Als wichtiger Wachstumstreiber gelten dabei Anwendungen in Industrie, Logistik und anderen professionellen Arbeitsumgebungen.

Parallel entwickelt Strauss eine eigene intelligente Arbeitsschutzbrille für kontext- und fachbezogene KI-Funktionen. Sie soll unter anderem Kamera- und Übersetzungs­funktionen bieten, Arbeitssituationen erfassen und Handwerker bei Dokumentation, Visualisierung, Kalkulation und Kommunikation unterstützen. Langfristig denkt Henning Strauss noch weiter: «Ich stelle mir die Brille im Sinne eines Meisters vor, den ein Geselle immer dabeihaben kann. Er könnte sich entweder von der KI beraten lassen oder sein Sichtfeld mit einem erfahrenen Meister teilen, der ihm aus der Distanz den einen oder anderen Hinweis gibt», sagt Strauss.

Die Arbeitsbrille soll 2027 auf den Markt ­kommen; einen konkreten Preis nennt Strauss noch nicht. Das erste Modell solle aber bewusst so positioniert wer­den, dass nicht nur Bauleiter oder einzelne Spezialisten, sondern ganze Teams damit ausgestattet werden können. Strauss: «Das ist die Zielvorgabe: dass es aufgrund des Preispunkts von ganzen Teams genutzt werden kann.»

Hinter all diesen Projekten steht letztlich eine klare Vision: «Mir wurde vor wenigen Monaten in den USA gesagt: ‹Workwear has no visa.› Gemeint war damit, dass es auf einzelnen Kontinenten und in einzelnen Regionen durchaus prägende Anbieter gibt; bislang gibt es aber keine Marke, die auch der normale Betrachter auf der Strasse weltweit eindeutig mit Arbeitskleidung verbindet», sagt Strauss und führt weiter aus: «Ich möchte, dass wir als World›s Most Iconic Workwear Brand wahrgenommen werden.»

Fotos: Andreas Reeg