Im Regal hinter Jakob Müllners Schreibtisch stehen einige Bücher (die erwarteten finanzwissenschaft­lichen Wälzer), aber vor allem Schallplatten; ganze Reihen davon, quer durch so ziemlich jedes Genre. Daneben, in Griffweite, steht ein Plattenspieler samt Kopfhörern. Besonders wenn er programmiere, sagt Müllner, helfe ihm Musik, sich zu konzentrieren. Wer in diesem Büro in der WU Wien Platz nimmt, ahnt vielleicht: Der Mann, der hier arbeitet, wollte sich nie für ein Genre entscheiden. Und in Zeiten wie diesen sieht er genau das als Stärke.

Müllner ist Associate Professor am Institut für International Business der WU Wien und leitet den Executive MBA Finance an der WU Executive Academy. Zuvor lehrte Müllner an der Copenhagen Business School und forschte als Gast an der NYU Stern School of Business. Das Problem, das er an der WU Executive Academy lösen will, klingt akademisch (und ist das auch), hat aber handfeste Konsequenzen: Finance und Strategie, die beiden Disziplinen, die in Unternehmen über Geld und Zukunft entscheiden, reden zu wenig miteinander. In einer Studie zählte Müllner mit Kollegen, wie viele Finance-Publikationen Strategie-Literatur zitieren und vice versa. Nur eine Handvoll Arbeiten schaffte den Sprung über die Disziplinengrenze. „Es gibt schlicht keinen Dialog“, so Müllner. Business Schools spezialisieren ihre Studierenden auf eines der beiden Weltbilder – aber für viele Jobs müsse man beide Seiten verstehen oder ­anerkennen, sagt Müllner. Sein MBA soll diese Lücke schliessen.

Müllner forscht seit Jahren an der Schnittstelle von internationaler Finanzierung, Strategie und Geo­politik – dort, wo die „sauberen“ Modelle der Finanzwelt auf die chaotische Realität treffen. Die Verantwortung für den MBA übernahm er vor rund fünf Jahren; die heutige Positionierung trägt aber auch seine Handschrift.

Während Aufenthalten in den USA kam er in Kontakt mit Professoren, Hedgefonds-Managern, Beratern und Investmentbankern. Überall hörte er dieselbe Botschaft: Finance-Studien decken nur einen Teil dessen ab, was diese Jobs verlangen. Er zitiert einen Managing Director einer führenden US-Investmentbank: „Mein Job besteht zu 90 % aus Geopolitik und zu 10 % aus handfestem Financial Modeling.“ Das sei nichts Neues, fügte dieser hinzu, und habe auch mit US-Präsident Donald Trump wenig zu tun, dessen Social-Media-Posts oft für grosse Schwankungen auf den Aktien­märkten und globale Unsicherheit verantwortlich gemacht werden. Der Banker kam aus dem Energiesektor, wo der Klimawandel, die Energiewende oder etwa auch die OPEC die Märkte schon immer stark beeinflussten.

Was vielen Finanzexperten fehle, sagt Müllner, sei die strategische Perspektive auf ihr Unternehmen und das Weltgeschehen – eine Perspektive, die normalerweise der CEO einnimmt und der CFO hintanstellt. Müllner erklärt uns das mit einem Bild einer Normalverteilung (siehe Grafik), der die Unternehmenslandschaft grob folgt: In der breiten Mitte drängen sich die durchschnittlichen Firmen, an den Rändern sitzen die Ausnahmen – Überflieger wie Pleitekandidaten. Die Finanzwissenschaft interessiert sich seit jeher für die Mitte; denkt über generalisierbare Erkenntnisse für durchschnittliche Unternehmen unter normalen Umständen und effizienten Märkten nach. Die Strategie hingegen hat kein Interesse an der Durchschnittlichkeit und funktionierenden Märkten – sie schaut auf die Ränder, die Einzigartigkeiten. Sie möchte wissen, wie ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erwirtschaften und die breite Mitte schlagen kann. „In keinem Business Case ist das Ziel, ein durchschnittliches Unternehmen zu werden“, sagt Müllner.

Aus dem Unterschied dieser beiden „Brillen“ lassen sich die weiteren Unterschiede zwischen Finance und Strategie ableiten. Menschen, die die Finance-Brille tragen – sowohl in der Forschung als auch bei CFOs –, wollen die Welt modellieren und Entscheidungen anhand von Wahrscheinlichkeiten und Vorhersagen ableiten. Ein CFO arbeitet gerne mit klaren Kennzahlen und Annahmen. Für die Strategie ist die Welt dagegen un­sicher: Es gibt Dinge, die kein CEO wissen kann. Genau daraus ergeben sich aber auch Chancen: Bill Gates hat mit 19 Jahren IBM, damals das grösste IT-Unternehmen der Welt, überzeugt, Microsoft auf allen IBM-Computern als Standardsoftware zu verwenden. Wie standen die Chancen dafür?

Dazu kommt, dass Unternehmensziele oft mehrdeutig – oder nicht finanzoptimiert – sind. Jüngst, erzählt Müllner, habe er mit einem hoch profitablen Mittelständler gesprochen, der zu 100 % eigenkapitalfinanziert ist. Aus einer reinen Finance-Perspektive solle er Fremdkapital aufnehmen, so Müllner – doch die Eigentümer möchten das Unternehmen in eigener Hand behalten.

Dass selbst die Grössten der Zunft um die Grenzen ihrer Modelle wussten, zeigt eine Anekdote: Harry Markowitz, der 1990 für seine Portfoliotheorie den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, legte sein eigenes Portfolio nicht nach seiner Optimierungsformel an, sondern folgte einer einfachen Heuristik. Der Grund war nicht finanzmathematisch, sondern ideologisch: „Markowitz wusste: In einer unsicheren Welt schlagen kluge Heuristiken manchmal die probabilistische Op­timierung“, sagt Müllner.

In stabilen Märkten mit breitem Wettbewerb sei die finanzielle Optimierung nach wie vor unerlässlich, so Müllner – per Definition kann nicht jedes Unternehmen die Ausnahme sein. Problematisch werde es, wenn die Annahmen hinter den Optimierungsmodellen brechen. Der Hedgefonds-Manager David Einhorn ist bekannt für seine frühe Wette gegen die später kollabierte Investmentbank Lehman Brothers. Er verglich weitverbreitete Value-at-Risk-Modelle, mit denen Banken das Verlustrisiko ihrer Portfolios beziffern, mit einem Airbag, der immer funktioniert – ausser bei einem Unfall. „Das ist eine Anekdote, die ich meinen Studierenden immer wieder erzähle“, so Müllner. „Die Modelle sind aus historischen Daten und unter Annahmen gebaut, deshalb versagen sie, wenn etwas passiert, das es noch nie gab oder den Annahmen widerspricht. Genau dann braucht man sie aber am meisten.“

Wie verheerend dieser blinde Fleck enden kann, führte der Hedgefonds Long-Term Capital Management vor. Zu seinen Angestellten zählten mit Myron Scholes und Robert Merton zwei Wirtschaftsnobelpreis­träger; seine Modelle gehörten zu den besten, die die Finanzmathematik zu bieten hatte. Als Russland im Sommer 1998 überraschend seine Schulden nicht mehr bediente, türmten sich Verluste, die genau diese Modelle für so gut wie unmöglich gehalten hatten – 4,6 Mrd. US-$ (4 Mrd. €) in weniger als vier Monaten. Am Ende musste ein Konsortium aus 14 Banken mit 3,6 Mrd. US-$ einspringen, um den Fonds zu retten.

Die kürzliche Sperre der Strasse von Hormus durch den Iran ist ein weiteres Beispiel. Müllner: „Selbst wenn man das Ereignis kommen sah: Seine Folgen zweiter, dritter und vierter Ordnung – von der Düngemittelindustrie bis zur Plastikproduktion – kann niemand vorab in Wahrscheinlichkeiten giessen.“ In solchen Momenten seien strategische Heuristiken überlegen; Resilienz, Flexibilität, agile Liefer­ketten, oder Investitionen ohne positiven Kapitalwert, die sich nur auszahlen, wenn der Ernstfall eintritt.

Ein Positivbeispiel ist Toyota: Nach der Fukushima-Katastrophe 2011 verpflichtete der japanische Autobauer – ein Pionier der Just-in-Time-Produktion – seine Zulieferer, Halbleiter für zwei bis sechs Monate zu bevorraten. Als der Chipmangel 2021 die Autoindustrie lahmlegte, produzierte Toyota laut Nachrichtenagentur Reuters nahezu ungestört weiter, während die Konkurrenz ihre Werke stoppen musste.

„Die Welt ist heute so vernetzt und die Lieferketten sind so fragmentiert, dass die Folgen solcher Ereignisse kaum noch abzuschätzen sind“, so Müllner. „Die Kunst ist, zu wissen, wann was gefragt ist – und im Idealfall konsultiert man beide Seiten.“

Müllners Curriculum soll Entscheidungsträger im Finanzbereich mit der „Strategie-Brille“ ausstatten, damit sie genau das machen können. Im ersten Jahr durchlaufen die Studierenden den Business Core: Strategie, Leadership – die Welt der Ränder, der Wettbewerbsvorteile. Im zweiten Jahr folgt der Finance Core, der von Corporate Finance über Risikomanagement bis Behavioral Finance reicht. Quer durch beide Jahre ziehen sich mit Nachhaltigkeit und KI zwei Themen, die sowohl Finance als auch Strategie seit geraumer Zeit umwälzen. „Wer ein Rennrad entwickeln will, braucht Ingenieure und eine jahrelange Ausbildung. Wer Fahrrad fahren will, braucht nur ein paar Faustregeln“, sagt Müllner. Das Programm richtet sich an die „Fahrradfahrer“: Menschen, die Unternehmen lenken, aber genug Fachverständnis brauchen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.

Eines, gibt er zu, könne auch das beste Curriculum nicht vermitteln: das Gespür, wann welche Brille die richtige ist. „Das trennt die erfolgreichen Entscheider von den erfolglosen“, sagt Müllner und verweist auf Warren Buffett, der wie kein Zweiter wisse, wann Kennzahlen zählen – und wann eine strategische Wette sich auszahlt. Voraussetzung ist aber, dass man beide Brillen aufsetzen kann und ihre Stärken und Schwächen versteht; und da hilft die Ausbildung.

Es ist ein wenig wie mit den Schallplatten hinter Müllners Schreibtisch: Welche Platte zum Moment passt, lernt man nur, wenn man viel Musik hört. Aber man braucht eine Sammlung quer durch alle Genres, um die Musik für den richtigen Moment auflegen zu können. „Wer morgen Schlüssel­entscheidungen treffen will“, sagt Müllner, „muss beides sein: Finanzexperte und Stratege. Und er muss wissen, wann welches Paradigma den Ton angibt.“ •

Kein grösseres Unternehmen funktioniert ohne einen CEO und einen CFO, also einen Zuständigen für die Strategie und einen Zuständigen für die Finanzen – die Menschen in diesen Feldern blicken jedoch mit verschiedenen Brillen auf die Welt. Jakob Müllner, akademischer Direktor des Executive MBA Finance der WU Executive Academy, will diese Denkschulen zusammenrücken. Denn je unberechenbarer das Weltgeschehen ist, desto wichtiger wird eine Frage: Wann muss man die Finance-Brille aufsetzen und kalkulieren – und wann muss Finanzoptimierung strategischen Über­legungen Platz machen?

Fotos: Katharina Gossow