Wer bei den ÖBB an Züge denkt, hat den Kern des ­Unternehmens erfasst – betrachtet ­gleichzeitig jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Denn Österreichs Eisenbahnkonzern ist so vielfältig wie die Stationen, die die Züge des Unternehmens anfahren: Vom manuellen Verschub über HR-Analytics bis zur modernen Lehrlingsausbildung und zum hochkomplexen Finanzmanagement – rund 120 Jobprofile decken die ÖBB quer über ihre 44.000 Mitarbeiter ab. Die Diversität der eigenen Belegschaft ist dem Konzern ein grosses Anliegen, das er insbesondere unter der ­Leitung von Traude Kogoj, der Diversity-Beauftragten der ÖBB, stark vorantreibt. So sollen mit der „Diversity Charta 2023“ unter anderem der Frauen­anteil bei Neubesetzungen von Führungspositionen auf 20 % und der Anteil der Frauen im Gesamtkonzern auf 16,3 % gesteigert werden. Um dieses Ziel zu erreichen, werden zahlreiche Massnahmen gesetzt, etwa branchenübergreifende Netzwerkprogramme, Kooperations- und Ausbildungsprogramme sowie externe Ausbildungen für künftige ­Aufsichtsrätinnen. Zusammen mit Massnahmen in den anderen Diversity-Dimensionen (Behinderung, Alter, sexuelle Orientierung, ­Ethnie) schaffen die ÖBB ein Arbeitsumfeld, das für alle Mitarbeiter Chancengleichheit bietet. Seit 2011 gibt es bereits eine Gleichstellungspolicy, die ebendiese gleiche Ausgangslage sicherstellen soll. Dass die Bemühungen fruchten, zeigen etwa das 2020 erhaltene Gütesiegel Equalita, eine Auszeichnung für Unternehmen, die innerbetrieblich für Geschlechtergleichstellung sorgen, oder die Auszeichnungen mit dem Diversitätspreis Divörsity Award 2019 in den Kategorien Grossunternehmen und Innovation. Dass Diversität und Inklusion (D&I) Innovation fördern und Unternehmen wettbewerbsfähiger machen, ist ein alter Hut – zahlreiche Studien belegen dies. Doch wie wirkt sich die derzeitige Pandemie auf D&I aus? Inwiefern beeinflussen die durch Covid-19 befeuerte Digitalisierung und neue Arbeitsmodelle im Rahmen der New-Work-Bewegung die Chancengleichheit? Und wie kann und muss der Weg durch die und aus der Krise gestaltet werden, dass niemand zurückgelassen wird und die Veränderungen in der Arbeitswelt für alle einen Mehrwert bringen? Um ebendiese Fragen zu diskutieren, lud Kogoj drei Expertinnen zum Gespräch: Nina Wöss, Co-Founder und COO von Female Founders, einem europäischen Ökosystem für unternehmerisch denkende Frauen, Eva-Maria Burger, Human-Capital-Managerin beim Beratungsunternehmen Deloitte, sowie die Gender- und Diversity-Expertin Anna Kohl.

Welche Auswirkungen hat die Co­ro­navirus-Pandemie auf Chancengleichheit und Diversity – sowohl bei Grosskonzernen als auch bei Start-ups?

Traude Kogoj: Covid-19 ist für die ÖBB – wie auch für alle anderen Organisationen und Institutionen – eine ­grosse Herausforderung. Wir haben schnell gelernt und uns in Teilbereichen sogar zu einem sehr agilen Unternehmen entwickelt. Diversität hat hierbei eine grosse Rolle gespielt – weg vom rein Männlichen, hin zu einer diversen Taskforce des Krisenstabs. Das hilft uns, die Krise deutlich besser zu bewältigen.

Eva-Maria Burger: Aus der Beratungspraxis bei Deloitte wissen wir, dass zu Beginn der Pandemie gesellschaftlich wie auch in Unternehmen die Frage gestellt wurde, wie sich die Krise auf das Thema Gender und Diver­sität auswirkt – rutscht Diversity von der Prioritätenliste und kommt es durch Covid-19 zu einem Rückschlag in der Gleichstellung? Eine eindeutige Antwort gibt es hier nicht. Themen wie Kurzarbeit und Homeoffice können sich natürlich auf die Gleichstellung auswirken. Das bedeutet, dass es vielfach an den Unternehmen liegt, wohin sie steuern wollen und ob sie etwa Homeoffice gleichstellungsfördernd ausrichten.

Nina Wöss: Bei Female Founders gibt es zwei unterschiedliche Entwicklungen, die wir beobachten: Zum einen bringt dieses Jahr die Chance, dass viele frauengeführte Unternehmen, die auf Fundraising gehen, einen einfacheren Zugang zu nationalen und internationalen Investoren erhalten. Die aktuelle Lage erleichtert „Cold ­Intros“ und das Anschreiben von Personen, die man sonst nicht treffen könnte oder die sonst zu beschäftigt wären. Somit können Unternehmen in eine Finanzierungsrunde gehen, die sonst nicht oder nur mit deutlich mehr Aufwand möglich gewesen wäre. Fakt ist jedoch auch, dass jene Frauen, die gründen und Kinder haben oder anderweitig Pflege leisten müssen oder wollen, weniger Zeit für ihr Unternehmen aufwenden können und die Erfolgswahrscheinlichkeit respektive ­-geschwindigkeit viel geringer ist. In Wirklichkeit leisten nämlich hauptsächlich Frauen Pflegearbeit, und dementsprechend sehen sich männliche Gründer mit weniger Nachteilen konfrontiert als Gründerinnen. Das ist ein wichtiges Thema und für unsere Zielgruppe eine grosse Herausforderung.

EMB: Durch Covid-19 ist noch stärker sichtbar geworden, welcher Mehrfachbelastung Frauen in Österreich ausgesetzt sind. Die Aufmerksamkeit dafür ist massiv gestiegen – Stichwort Homeschooling, Pflege zu Hause oder Arbeiten im Haushalt. Das hat in ­einigen Unternehmen Diskussionen angestossen, wodurch es nun ein Momentum gibt, das genutzt werden sollte.

TK: Wir haben unser Bestes getan, um den Zugang zur digitalen Arbeit und den Ausgleich der produktiven und reproduktiven Arbeit bei unseren Mitarbeitern zu unterstützen, indem unsere betriebsnahen Kindergärten beispielsweise geöffnet waren, indem wir digitale Elternnetzwerktreffen zur gegenseitigen Unterstützung organisiert haben. Denn es ist nicht akzeptabel, dass die Krise auf dem Rücken der Frauen ausgetragen wird. Hier erwarte ich mir von der Politik mehr als einen rückwärtsgewandten Familien- und Ehebegriff aus den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts, der die Frau bei Mann und Kind am heimischen Herd sieht. Gleichzeitig macht es mir Sorge, wenn das alles Unternehmen überlassen bleibt – wenn Unternehmen und Start-ups die Front­runner dabei sind, wie demokratisch wir zusammenleben und wie wir uns die produktive und reproduktive Arbeit aufteilen.

NW: Start-ups können einen grossen Beitrag dazu leisten – aber man muss ganz ehrlich sein: Start-ups spiegeln im Endeffekt auch nur den Lauf des Wirtschaftssystems wider. Es kommt darauf an, wer die Gründer und wer die Geldgeber sind und welche Kultur etabliert und gelebt wird. Da gibt es bei Start-ups extrem tolle Beispiele, aber leider auch das eine oder andere schwarze Schaf, das sich nicht von althergebrachten Strukturen unterscheidet. Aber wir sehen vor allem bei von Frauen geführten Unternehmen tatsächlich, dass ­viele versuchen, eine moderne Kultur und eine andere Wahrnehmung von Arbeit und Erfolg zu etablieren. Ich hoffe, dass ­viele durch den Erfolg, den sie hoffentlich haben, mittel- und langfristig zu einer Veränderung beitragen. Denn ein neuer Standard kann nur funktionieren, wenn er gelebt und vorgelebt wird.

Einige Herausforderungen und Chancen bezüglich der Auswirkungen der Krise auf die Gleichstellung wurden nun bereits genannt. Doch wie sieht effizientes Diversity-Management in Unternehmen denn überhaupt aus?

TK: Es gibt drei ganz starke Eckpfeiler: erstens, dass Diversität tatsächlich als grundlegende normative Haltung im Unternehmen und in der Strategie etabliert und abgebildet ist. Sie muss sicht- und messbar sein. Zweitens ist es wichtig, in gute Resonanz mit den Kolleginnen und Kollegen zu gehen. Das gelingt nur, wenn – drittens – Prozesse gemeinsam verändert, die gleichen Ziele fokussiert werden und klargestellt wird, dass eine aktive Gleichstellung und Diver­sity-Management für alle eine gute Entwicklung möglich machen.

EMB: Es ist besonders wichtig, dass alle im Unternehmen wissen: Was bringt mir das? Warum fördern wir Diversität und Inklusion im Unternehmen? Je besser das kommuniziert ist, desto eher kann die gemeinsame Mission oder der gemeinsame Wandel gelingen. Es wurde vorhin der Krisenstab genannt. Da stellt sich ebenfalls die Frage: Was bringt es, wenn ein Krisenstab divers ist – was habe ich als Individuum davon? In einer Krise erwarte ich mir, dass ein Krisenstab das Risiko minimiert und klare, gute Entscheidungen trifft; dass er innovativ ist und gute Ideen einbringt. Wenn er das schafft, dann habe ich auch als einzelne Mitarbeitende etwas davon. Das sind genau die Punkte, die Diversität treiben: Laut unseren Studien steigert die Vielfalt von Ideen im Team die Innovationskraft von Unternehmen um bis zu 20 % und verringert das Risiko um bis zu 30 %.

ÖBB
... Der ÖBB-Konzern setzt sich für umfassende Chancengleichheit ein – unabhängig von Sprache, Geschlecht und Geschlechtsidentität, Alter, sexueller Orientierung, Herkunft oder Religion. Chancengleichheit ist für die ÖBB ein Merkmal moderner Unternehmensführung und Voraussetzung für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.

Nicht nur waren im Zuge der Pandemie Risikoreduktion und Innovationskraft gefordert, auch mussten quasi über Nacht sämtliche Abläufe ins ­Homeoffice verlagert und digitalisiert werden. Wo liegen in der Digitalisierung Chancen und Risiken hinsichtlich Chancengleichheit?

NW: Healthtech ist nun in aller Munde, und hier sehen wir bei Female Founders, dass in diesem Bereich sehr viele Frauen gründen. Die Krise bietet eine doppelte Chance: Der Bereich bekommt sehr viel Aufmerksamkeit; zudem steht nun eindeutig fest, dass vieles davon tatsächlich umsetzbar ist, Stichwort Telemedizin. Und: Gewisse Netzwerke wurden aufgebrochen und neue sind entstanden. Viele kennen Technologie-Events wie Slush, Noah oder den Web Summit in Lissabon – es gab immer schon die Möglichkeit, dort aufzuschlagen und sich zu vernetzen. Doch nun wurden Barrieren niedergerissen: Mit einem Internetanschluss, einem Laptop und ausreichenden Englischkenntnissen kann jeder von überall an solchen Netzwerken teilnehmen – auch Menschen, die zuvor beispielsweise nicht nach ­Lissabon fliegen konnten.

EMB: Der Begriff ­Digitalisierung ist ja doch weit gefasst. Einen grossen Boost gibt es etwa in der Kommunikationstechnologie, bei ­Cloudlösungen und im Wissensmanagement. Hier kommt es darauf an, wie wir die Technologien anwenden. Sie fallen nicht vom Himmel, sie werden von Menschen in gewissen Kontexten eingesetzt. Wir führen dieses Gespräch zum Beispiel gerade über Micro­soft Teams – aufgrund des Lockdowns könnten wir uns anders nicht treffen. Aber eine Person mit einer Sehbeeinträchtigung könnte hier etwa den Chat nicht auf die gleiche Weise bedienen und nutzen. Das heisst, wir müssen gut überlegen, für welche Dimensionen von Gleichstellung wir welches Tool nutzen und wo es Barrieren gibt. Und es ist natürlich klug, etwaige Barrieren gar nicht erst aufzubauen, sondern sie für die Gleichstellung niederzureissen.

Anna Kohl: Für mich ist auch ­immer noch wichtig: Wer schafft die Technologie, wer programmiert und designt sie? Das sind hauptsächlich ­Männer. Stichwort Gender-Data-Gap – das ist immer noch ein grosses Thema.

TK: Ich möchte das an einem Beispiel des ÖBB-Konzerns beleuchten: Der Anspruch des Gender-Diversity-­Managements ist, dass die Digitalisierung gemeinsam gestaltet werden muss. Wir wollen weg von der exklusiven Ebene, bei der die Unternehmensleitung eine digitale Strategie entwickelt und das Ziel vorgibt – aber nicht erwähnt, wie wir dorthin kommen. Unser Anspruch ist es daher, auch das Technologie­narrativ zu durchbrechen. Die Technologie ist kein Selbstzweck, sondern vom Menschen gemacht und soll den Menschen dienen. Da geht es darum, herauszufinden: Wer ist denn der Mensch, dem die Technologie wie nutzen soll? Bei uns ist die Entwicklung in der Automatisierung und Digitalisierung rasant und findet auf vier Ebenen statt: Die erste Ebene ist die Prozessebene – wir haben hier extra eine Diversity-Checkliste entwickelt, die darlegt, wie die Zusammensetzung ­eines Teams aussehen und wie der Markt differenziert betrachtet und ­bearbeitet werden kann. Die zweite Ebene ist, unternehmensübergreifende Kooperationen einzugehen. Wir versuchen über unser Open-Innovation-Lab, Silos abzubauen, veranstalten internationale Hack­athons und fördern die Zusammenarbeit traditionell gewachsener Konzerne mit Start-ups und anderen Institutionen. Die dritte Ebene ist die wissenschaftliche: Wir haben bereits mehrere Projekte laufen, die sich die Aneignung von Technologien anschauen. Die vierte Ebene macht mir grossen Mut: Auf der Ebene der Europäischen Union gibt es viele Projekte, bei denen Silos abgebaut werden. Gegenwärtig wird beispielsweise an einer gemeinsamen Ausbildungs­akademie gearbeitet, die die zukünftigen Mobilitätsberufe mitsamt deren Qualifikationsattributen bei den europäischen Eisenbahnen in den Blick nimmt.

Wie nimmt man denn das gesamte Unternehmen bei einer solchen – digitalen – Transformation mit, und zwar bei Start-ups wie bei Konzernen?

NW: Start-ups sind kleiner und per se digitaler. Es ist jedoch so, dass die Strukturen aufgrund der Grösse auch um vieles homogener sind als bei Grosskonzernen wie den ÖBB. Wenn man es aus einer positiven Sichtweise betrachtet, bietet die aktuelle Situation für Start-ups die Chance, eine neue Zielgruppe von Mitarbeitern zu erschliessen – nämlich genau die Personen, die aufgrund von unterschiedlichen Umständen vielleicht nicht aus ihrer Heimat wegziehen und remote arbeiten wollen oder müssen; oder Mitarbeiter, die in einem New-Work-Umfeld oder einfach zu anderen Zeiten arbeiten möchten. Wenn man als Führungskraft offen ist, können nun viele spannende Talente und High Potentials über alle Altersgrenzen hinweg angezogen werden. Wer das jetzt erkennt, kann sich für die Zukunft in eine perfekte Position bringen und einen Vorteil daraus ziehen – wie auch immer dieser in der Arbeitswelt von morgen aussehen mag.

AK: New Work ist ein intensiver Arbeitsaufwand – besonders für HR und Führungskräfte. Es gibt die Sehnsucht nach dem gewohnten und vertrauten Setting, und ich bin gespannt, wie viel wir davon nach der Krise beibehalten können und wollen. Es muss hierbei auch die Kostenaufteilung angepasst werden – Unternehmen sparen sich zum Beispiel viele Betriebskosten. Und besonders bei jüngeren Leuten hat das Thema Homeoffice ein fälschlich idealisiertes Bild. Schlussendlich ist die Realität so, dass der Wohnraum in der heutigen Zeit stark auf Inter­aktion ausgelegt ist: grosse Wohnräume und – wenn überhaupt – kleine Zusatzzimmer. Wenn mehrere Personen im Haushalt im Homeoffice tätig sind, ist das eine Herausforderung. Eine Studie der Internationalen Berufsakademie in Deutschland besagt, dass besonders unter 30-Jährige nur einen provisorischen Arbeitsplatz haben. Sie bekommen unter anderem Rückenschmerzen, weil sie auf der Couch oder am Esszimmertisch arbeiten. Da spiele ich den Ball gerne an die Unternehmen und sage: Da gibt es sicher kreative Lösungen, um Abhilfe zu schaffen.

EMB: Ich finde es wichtig, sich die Frage zu stellen: Was nehmen wir aus diesem Aufschwung für New Work mit und was nicht? Covid-19 hat von ­heute auf morgen alles verändert. Manche Prozesse mussten sehr schnell angepasst werden – das war wie eine Trainingseinheit für digitale Skills. Homeoffice und digitales Arbeiten sind gekommen, um zu bleiben, das wird nicht mehr ganz zurückgehen. Aber das Ausmass und die Spielregeln – diese Aspekte gilt es jetzt zu vereinbaren. Und da kann es Regeln geben, die sehr gleichstellungsfördernd sind. Es braucht etwa Klarheit bezüglich der Erwartungs­haltung gegenüber Mitarbeitenden und deren Verfügbarkeit. Ein anderes wichtiges Thema ist Leistung: Wir bekommen in unserem Beratungsalltag etwa Anfragen, wie Führungskräfte die Leistung der Mitarbeitenden im Homeoffice messen sollen. Was steckt dahinter? Natürlich, dass die Präsenzkultur bislang so wichtig war. Führungskräfte messen die Performance oft daran, wie lange jemand im Büro sitzt. Das sagt aber kaum etwas über Leistung aus, das ist kein Mess­kriterium mehr. Ein Umdenken in diesem Punkt hilft Frauen­karrieren auch mehr – denn wenn ich nicht mehr am Wochenende und abends vor Ort sein muss, um als Leistungsträgerin zu gelten, sondern der tatsächliche Output zählt, dann hat das Potenzial.

TK: Wir sind tatsächlich auf der Suche nach der besten Homeoffice-­Lösung. Unser Anspruch ist es, dass Home­office zu keinem Karrierenachteil bei den Mitarbeitern führen darf und dass im Homeoffice die reproduktive Arbeit partnerschaftlich zu teilen ist. Wir haben seit sechs Jahren eine relativ gute Infrastruktur, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben geht. Darüber hinaus machen wir Bewusstseinsbildung, dass etwa Alleinerziehende nicht allein gelassen werden und eine Frau mit einem Mann und Kindern nicht automatisch das Mittagessen zu kochen hat. Ich denke, dass es wichtig ist, dass wir das einbeziehen.

EMB: Ich glaube, die Analogie kennen wir zum Thema Teilzeit: Teilzeit wird oft als missverständliche Vereinbarkeitsmassnahme herangezogen, wie Homeoffice auch. Als Massnahme zur Flexibilisierung wird das von Personen gerne genutzt, um vieles – nicht nur Kinderbetreuung – unter einen Hut zu bringen. Als Vereinbarkeitsmassnahme gesehen, birgt Homeoffice aber die Gefahr, dass es einseitig ist und zu Karrierenachteilen bei Frauen führt. Wenn beide Partner in einem Unternehmen arbeiten, kann eine partnerschaftliche Aufteilung aktiver gefördert werden – sind sie in verschiedenen Organisationen tätig, dann teilt sich die Verantwortung auf zwei Unternehmen auf. Das macht es schwieriger. Eher selten habe ich in der Beratung jedoch Unternehmen, die sich dieser Frage bereits so offen annehmen wie die ÖBB.

Text: Andrea Gläsemann
Fotos: Deloitte, Felicitas Matern, Female Founders, ÖBB/Zenger, Titelfoto: @mmgphotograph via unsplash.com

Diese Advoice erschien in unserer Forbes Daily "Wiener Wirtschaft".